Το παρακάτω είναι μήνυμα που πήρα χτες. Το δημοσιεύω ως έχει:.
Γιώργο γειά. Έμαθα ότι ο Σουφλιάς απάντησε στην επερώτηση των Δρίτσα-Λαφαζάνη και δεν υπάρχουν στοιχεία από όπου να προκύπτει η τοξικότητα του εδάφους. Θα πάρω τηλέφωνο και τον Δρίτσα για να μου τα πει πιο συγκεκριμένα.
Στις 13/1 στον Επενδυτή υπήρχε ένα ρεπορτάζ για τον Ο.Λ.Π. Ανάμεσα στα άλλα έλεγε για την πρόταση που έκανε ο Ο.Λ.Π στο Υπουργείο Εμπορικής Ναυτιλίας και με την οποία ζητούσε την απαλλοτρίωση 200 στρεμμάτων στη Δραπετσώνα για να κατασκευάσει νέες προβλήτες για επιβατικά πλοία. Το ρεπορτάζ το μοίρασα σε όλους τους γνωστούς.
Παρασκευή 30 Ιανουαρίου 2009
Σάββατο 17 Ιανουαρίου 2009
Μια εργασία για την "ΠΡΟΤΥΠΟΣ ΚΤΑΕ" κατά την περίοδο 1993-95
.
Η εργασία αυτή έγινε από τον Γ.Τσιρίδη και παρουσιάστηκε σήμερα 17/1/2009 στα πλαίσια του μαθήματος Στρατηγικές Επιχειρήσεων στο Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα στη Ναυτιλία του Πανεπιστημίου Πειραιά.
Φωτίζει με ένα διαφορετικό από τον συνηθισμένο τρόπο τα γεγονότα μιας σύντομης αλλά πολύ σημαντικής περιόδου που αφορούν στην Ανάπλαση της Βιομηχανικής Ζώνης, και θεωρώ ότι αξίζει τον κόπο να την δημοσιεύσω εδώ..
ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ
«ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ»
Καθηγητής κ. Θ. ΠΕΛΑΓΙΔΗΣ
ΘΕΜΑ:
«Πρότυπος ΚΤΑΕ 1993-1995»
(Λιπάσματα Δραπετσώνας 1992-2000)
Η προσπάθεια για ένα στρατηγικό μετασχηματισμό
Γ.ΤΣΙΡΙΔΗΣ
Πα.Πει. 7ος Κύκλος ΜΠΣ στη Ναυτιλία
Γ’ Εξάμηνο 2008-09
Πειραιάς Δεκέμβριος 2008
Περιεχόμενα
Τίτλος Κεφαλαίου
ΠΡΟΛΟΓΟΣ
Α ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ
Α1 Η Εταιρεία και η στρατηγική της
Α2 Η απόφαση
Β ΠΡΙΝ ΑΠ’ ΤΙΣ ΠΡΑΞΕΙΣ, ΟΙ ΘΕΩΡΙΕΣ
Β1 Σχολή Περιβάλλοντος
Β2 Ενδεχομενική Θεωρία
Γ ΑΠΟ ΤΗ ΘΕΩΡΙΑ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ
Γ1 Το εξωτερικό Περιβάλλον
Γ2 Στρατηγική-Οργάνωση
Γ3 Το ιστορικό υπό το πρίσμα της θεωρίας
Δ Η ΣΥΝΕΧΕΙΑ ΤΗΣ ΙΣΤΟΡΙΑΣ
Δ1 Χρονικό 1996-2008
Δ2 Αν θα μπορούσα τον κόσμο να άλλαζα
ΕΠΙΛΟΓΟΣ
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
ΠΡΟΛΟΓΟΣ
Το άρθρο αυτό γράφτηκε σαν μια εργασία για το μάθημα «Στρατηγικές των Επιχειρήσεων» με καθηγητή τον κ. Θ.Πελαγίδη, στα πλαίσια του 7ου κύκλου του ΜΠΣ στο Πα.Πει. 3ο εξάμηνο.
Επιλέχτηκε η ανάλυση της στρατηγικής μιας επιχείρησης με το όνομα «Πρότυπος Κτηματική και Τουριστική Ανώνυμος Εταιρεία (ΠΚΤΑΕ)», θυγατρικής της Εθνικής Τράπεζας, που προϋπήρχε μεν στα μητρώα των επιχειρήσεων σαν όνομα, δεν είχε όμως ουσιαστική δραστηριότητα μέχρι που τον Μάϊο του 1993 της δόθηκαν:
• μια «προίκα» 10 δις. δρχ. (περίπου 30 εκ. €) ως κεφάλαιο,
• ένας μεγαλεπήβολος καταστατικός στόχος και
• ένα «λαμπερό» διοικητικό συμβούλιο
για την δημιουργία μιας στρατηγικής προς την επίτευξη των στόχων της.
Την στρατηγική αυτή θα εξετάσουμε λεπτομερέστερα παρακάτω, υπό το φως σύγχρονων θεωριών της Στρατηγικής των Επιχειρήσεων και ιδιαίτερα θεωριών του Χ. Μίντζμπεργκ, αξίζει όμως να αναφέρουμε από τον πρόλογο κι όλας ότι πως επρόκειτο για ένα εγχείρημα μοναδικό στο είδος του στην Ελλάδα καθώς η Εταιρεία αυτή ανέλαβε να λειτουργήσει προσωρινά ένα εργοστάσιο χημικών προϊόντων με στόχο όχι την ενδυνάμωση και πρόοδό του στην αγορά όπου ήταν ενταγμένο αλλά, αντιθέτως, τη σταδιακή και σε σύντομο χρόνο μείωση των δραστηριοτήτων του με το μικρότερο δυνατό οικονομικό και κοινωνικό κόστος και τη προώθηση εκ παραλλήλου ενός σχεδίου δημιουργίας (στον χώρο που καταλάμβανε το εργοστάσιο) ενός εμποροναυτιλιακού κέντρου με είσοδο στον οικονομικό χώρο του real estate και με την προώθηση προϊόντων όπως ακίνητα, χώροι γραφείων, αποθήκες κλπ., υποδομές για ένα σύγχρονο εμποροναυτιλιακό κέντρο,
Ας σημειωθεί ότι η στρατηγική αυτή απέτυχε και –επειδή η ζωή απεχθάνεται τα κενά- η επιχείρησή μας τερμάτισε τον σύντομο βίο της και αντικαταστάθηκε από άλλες επιχειρήσεις, με άλλους στόχους και νέες πορείες. Η συνέχεια της ιστορίας ενδιαφέρει μεν ως εξιστόρηση, και παρατίθεται εν συντομία στο κεφάλαιο Δ είναι αδιάφορη όμως από την πλευρά που θα εξεταστεί το θέμα. Γιατί η όποια εξιστόρηση στο δικό μας άρθρο θα γίνει με βάση τις εκ των προτέρων καταγεγραμμένες προθέσεις των πρωταγωνιστών και όχι ex posteriori και με βάση τις προθέσεις όπως συνάγονται εκ του αποτελέσματος.
Ο τρόπος εξέτασης θα είναι ο εξής:
• Στο κεφάλαιο Α θα παρατεθούν μερικά στοιχεία που θα κάνουν γνωστά στον αναγνώστη την εταιρεία, το περιβάλλον στο οποίο κινήθηκε και τον στρατηγικό της στόχο.
• Στη συνέχεια θα παρατεθούν (κεφάλαιο Β) στοιχεία της Θεωρίας του Περιβάλλοντος υπό το πρίσμα της οποίας εξετάζεται η Εταιρεία και ο στρατηγικός της στόχος. Η θεωρία κατά βάση προέρχεται από το βιβλίο Σαφάρι της Στρατηγικής και η αναφορά σε αυτήν είναι σχετικά σύντομη.
• Κατόπιν εξετάζονται τα στοιχεία του περιβάλλοντος και οι περιπέτειες της εταιρείας υπό το πρίσμα της θεωρίας (κεφάλαιο Γ).
• Τέλος, εξηγείται με βάση τη θεωρία το γιατί η Εταιρεία απέτυχε στη στρατηγική της (κεφάλαια Γ και Δ) και γίνεται μία νύξη για το πώς αλλιώς θα μπορούσαν να έχουν γίνει τα πράγματα.
Γ.ΤΣΙΡΙΔΗΣ, Δεκέμβριος 2008
Α. ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ
Α1.- Η ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΚΑΙ Ο ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΤΗΣ ΣΤΟΧΟΣ
Όπως εξηγήθηκε και στον Πρόλογο, στο άρθρο αυτό θα ασχοληθούμε με τη εξιστόρηση και την ανάλυση, υπό την οπτική του επιστημονικού κλάδου της στρατηγικής επιχειρήσεων, της αποτυχίας του στρατηγικού σχεδιασμού μιας θυγατρικής της Εθνικής Τράπεζας επιχείρησης με την ονομασία «Πρότυπος Κτηματική Τουριστική Α.Ε (Πρότυπος ΚΤΑΕ)», που συστήθηκε για να πετύχει έναν μοναδικό στο είδος του στόχο, τον στόχο της μετάβασης της εκμετάλλευσης του εργοστασίου Λιπασμάτων Δραπετσώνας από τον δευτερογενή τομέα (χημική βιομηχανία) στον τριτογενή τομέα της κτηματικής αξιοποίησης με δημιουργία ενός εμποροναυτιλιακού κέντρου. Θα παρακολουθήσουμε την πορεία της και θα δώσουμε όσο γίνεται καλύτερες εξηγήσεις για την αποτυχία της.
Α1. (I). ΧΡΟΝΟΣ
Ο χρόνος διάρκειας αυτής της στρατηγικής προσπάθειας είναι σύντομος. Ξεκίνησε με την αλλαγή Καταστατικού της παλιάς προϋπάρχουσας ΠΚΤΑΕ τον Αύγουστο του 1993 και τελείωσε τον Νοέμβριο του 1995.
Ημερομηνία γέννησης μια «ιστορική» συνάντηση στην πολυτελή κεντρική αίθουσα της Εθνικής Τράπεζας στην Πλατεία Κοτζιά στις 31/5/1993 με πολιτική κάλυψη σε ανώτατο κυβερνητικό επίπεδο και ημερομηνία τερματισμού η απόφαση της ΕΤΕ σε συνεργασία με το Υπουργείο Εθνικής Οικονομίας για διαχωρισμό της εταιρείας σε δυο διαφορετικές επιχειρήσεις από την 1/1/1996. Έτσι έληξε στην ουσία η προσπάθεια επίτευξης του ενιαίου ως τότε στόχου, μέσα από μια και μοναδική επιχείρηση, της μετάβασης της εκμετάλλευσης από τις βιομηχανικές χημικές δραστηριότητες στον τομέα του real estate και της ανάπτυξης.
Στη θέση της μιας και μοναδικής εταιρείας που είχε αναλάβει την στρατηγικού τύπου πρωτότυπη και καινοτόμα μετάβαση λειτούργησαν στο εξής δύο διαφορετικές επιχειρήσεις, μία («Λιπάσματα Δραπετσώνας ΑΕ -ΛΙΔΡΑ») με στόχο την ομαλή διαχείριση ενός χημικού εργοστασίου με σύντομη ημερομηνία λήξης και μία άλλη («Πρότυπος ΚΤΑΕ» - Β΄ φάση με αλλαγή καταστατικού) με στόχο την ανάπτυξη ενός σχεδίου αξιοποίησης και πώλησης ακινήτου. Η ενιαία Πρότυπος ΚΤΑΕ είχε δηλώσει την αποτυχία της και οι δυο νέες θυγατρικές ξεκίνησαν η κάθε μία με τον δικό της στρατηγικό στόχο.
Το καινοτόμο αλλά και ονειροπόλο –όπως αποδείχτηκε- σχέδιο της μετάβασης που εξυπηρετήθηκε από την εταιρεία «Πρότυπος ΚΤΑΕ» θα αναλυθεί και θα εξεταστεί υπό το φως θεωριών περί στρατηγικής που είναι επίκαιρες στις μέρες που γράφεται αυτό το άρθρο και θα γίνει μια προσπάθεια να σκιαγραφηθούν ενδεχόμενες διαφορετικές στρατηγικές επιλογές και πορείες που θα μπορούσαν να έχουν σχεδιαστεί έτσι ώστε η αποτυχία να μην καταστεί τόσο βέβαιη και τόσο σύντομη.
A1. (II). ΤΟΠΟΣ
Η Πρότυπος ΚΤΑΕ διαδέχτηκε την «Ανώνυμη Ελληνική Εταιρεία Χημικών Προϊόντων και Λιπασμάτων -ΑΕΕΧΠ&Λ», που είχε περιέλθει λόγω χρεών από το 1992 στην Εθνική Τράπεζα, αγοράζοντας το εργοστάσιο Λιπασμάτων Δραπετσώνας από την Εθνική Κεφαλαίου που κατείχε τις μετοχές της ΑΕΕΧΠ&Λ για λογαριασμό της Εθνικής Τράπεζας.
Η προκάτοχος εταιρεία ΑΕΕΧΠ – Λ ιδρύθηκε το 1909 αναπτύσσοντας μεγάλη δραστηριότητα σε δύο κύρια κέντρα παραγωγής, ένα στη Δραπετσώνα (Λιπάσματα – Χημικά Προϊόντα – Γεωργικά φάρμακα – Υαλοπίνακες) και ένα στη Χαλκιδική με τα μεταλλεία (θειούχου μολύβδου – Ψευδαργύρου – Σιδηροπυρίτη). Μέχρι το 1992 απασχολούσε 3.000 εργαζόμενους και είχε κύκλο εργασιών της τάξης των 25 δις δρχ.
Το 1992 τέθηκε σε ειδική εν λειτουργία εκκαθάριση με αποτέλεσμα τον διαχωρισμό μεταλλείων και συγκροτήματος Δραπετσώνας. Τα μεταλλεία εξαγοράστηκαν απ’ την καναδική εταιρεία Χρυσού TVX. Το εργοστάσιο της Δραπετσώνας μεταβιβάστηκε το 1993 στην “Πρότυπο Κτηματική Τουριστική Α.Ε.” θυγατρική της ΕΤΕ.
Το σημείο στο οποίο βρίσκεται το εργοστάσιο είναι στην είσοδο ακριβώς του κεντρικού λιμανιού του Πειραιά, στο άκρο του οικιστικού ιστού, σε μια πόλη όπως ο Πειραιάς που έχει τον χαρακτήρα ναυτιλιακού κέντρου, με την σοβαρή όμως έλλειψη υποδομών και οργάνωσης που να μπορεί να στηρίξει ένα σοβαρό επαναπατρισμό και μια συγκέντρωση των πολλών ναυτιλιακών εταιρειών που λειτουργούν είτε στο εξωτερικό είτε στο λεκανοπέδιο.
A1. (III). ΟΙ ΜΕΛΕΤΕΣ
Η ιδέα να μετατραπεί το εργοστάσιο –αφού κλείσει- σε εμποροναυτιλιακό κέντρο έχει ήδη διατυπωθεί δημόσια από τη δεκαετία του ’80. Ο τοπικός τύπος κυρίως αλλά και φορείς όπως ο Σύνδεσμος Δήμων Πειραιά είχαν διατυπώσει προτάσεις για μετεγκατάσταση του εργοστασίου στον Αστακό. Η ιδέα της ανασυγκρότησης της περιοχής με αλλαγή χρήσεων γης αρχίζει να υποστηρίζεται και με μελέτες που αναθέτει ο Δήμος Δραπετσώνας. Ήδη από τον Ιούνιο του 1992 η πρόταση του Δήμου για αλλαγή χρήσης γης και σταδιακό κλείσιμο του εργοστασίου με χρονοδιάγραμμα 6 ετών βρίσκεται στην Κυβέρνηση και έχει και την έγκριση του Σωματείου των εργαζομένων στα Λιπάσματα.
Τη στιγμή που γεννιέται η Πρότυπος ΚΤΑΕ υπάρχουν δυο μελέτες που κυκλοφορούν στα διάφορα γραφεία τραπεζών, υπουργείων, υποψηφίων επενδυτών κλπ.:
Μία Μελέτη Βιωσιμότητας του εργοστασίου, που έχει συνταχθεί από τους τεχνικούς της εταιρείας ΑΕΕΧΠ&Λ η οποία αναλύει τα χρηματοοικονομικά και τεχνικά δεδομένα και καταλήγει ότι αν βρεθεί χρηματοδότηση 3 περίπου δις. δρχ. για κεφάλαια κίνησης και επιτευχθεί παραγωγή 300.000 περίπου τόνων λιπασμάτων (το εργοστάσιο έφτανε και στους 500.000 τόνους τις «καλές» του μέρες) η βιομηχανία θα μπορούσε να επιβιώσει.
Μια μελέτη Οικονομικής Ανασυγκρότησης των Δήμων Δραπετσώνας και Κερατσινίου που έχει συνταχθεί από την μελετητική εταιρεία των Δήμων ΑΝΔΗΠ η οποία αναλύει την περίπτωση της πολεοδόμησης της περιοχής του εργοστασίου, εξετάζει τα χρηματοοικονομικά στοιχεία και καταλήγει ότι η μόνη βιώσιμη λύση για τους μετόχους είναι η δημιουργία ενός εμποροναυτιλιακού κέντρου.
A2.- Η ΑΠΟΦΑΣΗ
Η απόφαση για τη δημιουργία (επρόκειτο για μετατροπή βεβαίως αλλά και για ουσιαστική μεταμόρφωση) της Πρότυπος ΚΤΑΕ τον Μάϊο του 1993 ανήκε στον εκπρόσωπο των μετόχων, τον τότε διοικητή της Εθνικής Τράπεζας κ. Βρανόπουλο. Φυσικά είχε συμβουλευτεί τον ίδιο τον πρωθυπουργό (τότε ήταν ο κ. Μητσοτάκης) και είχε μιλήσει με παράγοντες της τοπικής κοινωνίας (δημάρχους, επιμελητήρια, ΟΛΠ) και με εκπροσώπους των εφοπλιστών. Επίσης είχε συζητήσει πολύ το θέμα της λιπασματοβιομηχανίας με τα στελέχη της ΑΕΕΧΠ&Λ. Η πρόταση που τελικά κατέθεσε και που ήταν η στρατηγική που θα ακολουθούσε η νέα Εταιρεία περιείχε στοιχεία από τις δύο μελέτες (της παλιάς εταιρείας και των δήμων) και μπήκε αμέσως σε εφαρμογή.
Δημιουργήθηκε λοιπόν η Πρότυπος ΚΤΑΕ και άρχισε να λειτουργεί από την 1/8/93 με διττό στόχο, τη σταδιακή μείωση της εκμετάλλευσης της χημικής βιομηχανίας και την επίσης σταδιακή ανάπτυξη της αναπλαστικής πλευράς για την εκμετάλλευση των γηπέδων που βρίσκονταν σε εξαιρετική θέση προκειμένου να δημιουργηθεί εμποροναυτιλιακό κέντρο στον Πειραιά.
Συμφωνήθηκε λοιπόν να εφαρμοστεί ένα σχέδιο μετάβασης από τον δευτερογενή στον τριτογενή τομέα της οικονομίας με λειτουργία του εργοστασίου για κάποια χρόνια με στήριξη και δανειοδότηση από την Τράπεζα με την Εγγύηση του Δημοσίου και την προώθηση του σχεδίου ανάπλασης με την τροποποίηση του γενικού πολεοδομικού σχεδίου και την εξεύρεση επενδυτών για τις νέες χρήσεις. Η Πρότυπος ΚΤΑΕ θα επιφορτιζόταν με το βάρος να φέρει αυτό το εγχείρημα εις πέρας.
Αυτό ήταν και ο στρατηγικός στόχος της Εταιρείας που αναλάμβανε να συνθέσει προθέσεις και επιθυμίες πολλών και διαφόρων παραγόντων και συγκεκριμένα:
1) των τότε δημοτικών αρχών Δραπετσώνας (που είχε τον ρόλο του leader και του κύριου επισπεύδοντος του προγράμματος και της εφαρμογής της ιδέας της ανάπλασης), και Κερατσινίου και Πειραιά ως όμορων με την περιοχή δήμων
2) των εργαζομένων των Λιπασμάτων είτε εκπροσωπουμένων δια του σωματείου τους είτε και με απ' ευθείας συμμετοχή τους μέσα από γενικές συνελεύσεις
3) της κυβέρνησης δια του τότε υπουργού εμπορίου κ. Αδριανόπουλου που γνώριζε τα πειραϊκά πράγματα και ήταν ο κύριος εμπνευστής και υπεύθυνος της απελευθέρωσης του λιπάσματος
4) της Εθνικής Τράπεζας δια του τότε διοικητού της κ. Βρανόπουλου που δεν ενδιαφερόταν ιδιαίτερα να έχει στην ιδιοκτησία της ένα χημικό εργοστάσιο και που απέβλεπε με τη δημιουργία του εμποροναυτιλιακού κέντρου στην είσοδο σε νέες χρηματοοικονομικές αγορές και στην εμφάνιση ενός καλύτερου κοινωνικού προφίλ.
Ήταν, νομίζω, ένα εγχείρημα μοναδικό στην Ελλάδα, και για τον χαρακτήρα του και για το μέγεθός του καθώς ο σχεδιασμός της Ανάπλασης επεκτεινόταν σε μεγαλύτερο χώρο από εκείνον του εργοστασίου Λιπασμάτων.
Αφορούσε σε μεγάλες βιομηχανίες [φθίνουσες] με κατοχή μεγάλων εκτάσεων γης (ΑΓΕΤ 120 στρέμματα έκτασης, ΑΕΧΠ-Λ 250 στρέμματα έκτασης, ΜΟΜΠΙΛ και ΒΡ 80 στρέμματα έκτασης και ΟΛΠ, Δήμοι 110 στρ.) και με τη συνολική έκταση των 640 στρεμμάτων να βρίσκεται στην είσοδο ακριβώς του μεγαλύτερου λιμανιού της χώρας. προέβλεπε αναβάθμιση του αστικού περιβάλλοντος σε μια πρωτοφανή κλίμακα για τα μεγέθη εκείνης της εποχής, προέβλεπε τη δημιουργία 3.000 νέων θέσεων εργασίας, και είχε σαν στρατηγικούς εταίρους εν συμφωνία, όλους τους κοινωνικούς εταίρους (κράτος, τοπική αυτοδιοίκηση, εργαζόμενοι, τράπεζες, ιδιοκτήτες γης). Συνέπιπτε μάλιστα εκείνον τον καιρό να έχει περάσει η ιδιοκτησία της ΑΓΕΤ στην Εθνική Τράπεζα και έτσι ο μέτοχος μπορούσε να μιλάει ακόμα καλύτερα για το σύνολο της έκτασης.
Για να γίνει κατανοητό το είδος του εγχειρήματος θα αναφέρω το πρώτο διοικητικό συμβούλιο της εταιρείας "Πρότυπος ΚΤΑΕ" που συστήθηκε ως θυγατρική της Εθνικής Τράπεζας και προικοδοτήθηκε με το εργοστάσιο και διπλό στόχο να λειτουργήσει το εργοστάσιο και να προωθήσει ταυτόχρονα την ανάπλαση.
Συμμετείχαν:
Πρόεδρος: Γ.Λαναράς (επιχειρηματίας, της γνωστής οικογένειας) πριν από αυτόν ο Αρ.Καραγιώργης εφοπλιστής
Διευθύνων σύμβουλος: αρχικά ο κ. Γ.Μελισσηνός και κατόπιν ο κ.Γ.Μαριάτος (οι μόνοι γνώστες της βιομηχανικής εκμετάλλευσης Λιπασμάτων), επίσης
Μέλη από την Τοπική Αυτοδιοίκηση: Κ.Χρονόπουλος, Γ.Τσιρίδης, Σ.Λογοθέτης, Δ.Σαράφογλου, δηλαδή ο δήμαρχος και ο αντιδήμαρχος Δραπετσώνας και οι δήμαρχοι Πειραιά και Κερατσινίου.
Μέλη από τους φορείς: Από τον ΟΛΠ ο τότε πρόεδρός του κ. Β.Κούτσης
Από το Εμποροβιομηχανικό Επιμελητήριο ο τότε πρόεδρος του κ. Γ. Κασιμάτης
Από τον εμπορικό σύλλογο Πειραιά ο τότε πρόεδρός του κ. Ι.Πολυχρονόπουλος
Υπήρχε επίσης και διευθυντικό στέλεχος της γειτονικής ΑΓΕΤ (Αρ. Παξινός).
Αρχικό κεφάλαιο 30.000 € που σταδιακά και με διαδοχικές αυξήσεις μετοχικού κεφαλαίου θα ανέβαιναν στο ποσό των 30.000.000 € και που μαζί με τα πάγια στοιχεία της εταιρείας ξεπερνούσε κατά πολύ το ποσό των 85.000.000 € ήδη από τον πρώτο της ισολογισμό. Οι μετοχές ανήκαν όλες στην Εθνική Τράπεζα.
Το διοικητικό αυτό συμβούλιο άλλαξε στη συνέχεια εν μέρει κρατώντας όμως την πολυσυλλεκτική σύνθεση και τον χαρακτήρα του σαν ενός συμβουλίου που είχε διττό στόχο, την διαχείριση μιας φθίνουσας (βιομηχανικής) δραστηριότητας και την ομαλή μετάβαση-αντικατάστασή της από μιαν άλλη (κτηματική-αναπτυξιακή).
Β.- ΠΡΙΝ ΑΠΟ ΤΙΣ ΠΡΑΞΕΙΣ ΝΑ ΑΚΟΥΣΤΟΥΝ ΟΙ ΘΕΩΡΙΕΣ
Στο άρθρο αυτό ξεκινώ και τελειώνω με την πεποίθηση ότι σύμφωνα με μία από τις 10 γνωστές σχολές Στρατηγικής, την αποκαλούμενη Σχολή Περιβάλλοντος, μπορεί να προσεγγιστεί ικανοποιητικά η περίπτωση (ως case study) της Εταιρείας «Πρότυπος Κτηματική και Τουριστική Ανώνυμος Εταιρεία» που έδρασε από τον Αύγουστο του 1993 ως το τέλος του 1995 προσπαθώντας να φέρει σε πέρας ένα εγχείρημα που περιείχε μια διακηρυγμένη στρατηγική και μαζί με αυτήν και όλα τα εφόδια για την αποτυχία της.
Και μαζί με την «Πρότυπος ΚΤΑΕ» που απέτυχε –και πολύ σύντομα μάλιστα- να πραγματοποιήσει τους στρατηγικούς της στόχους και που θα μπορούσε, ως εκ τούτου, να θεωρηθεί μια «παρακατιανή» επιχείρηση που πρέπει να σταλεί στο περιθώριο των επιτυχημένων και διδακτικών case studies, συμβαίνει και η ίδια η μέθοδος για την ανάλυσή της, η «Σχολή Περιβάλλοντος» να έχει κι αυτή τα ίδια προβλήματα και να θεωρείται επίσης κάτι σαν παρακατιανή θεωρία για στρατηγικές.
Πραγματικά η Σχολή Περιβάλλοντος είναι η πιο αμφιλεγόμενη ενδεχομένως σχολή στρατηγικών που με δυσκολία γίνεται δεκτή σαν μια ισότιμη ανάμεσα στις άλλες 9 που συνιστούν μαζί της το Top Ten των στρατηγικών στα σύγχρονα σαφάρι.
Οι μελετητές των στρατηγικών, θεωρούν πως η σχολή αυτή, με την έμφαση που δίνει στο περιβάλλον και στα εξωτερικά της Οργάνωσης στοιχεία, υποβιβάζει τη χάραξη στρατηγικής σε μια απλή προσαρμογή σε ένα παντοδύναμο και καθοριστικό «Περιβάλλον» που γίνεται αυτό ο πρωταγωνιστής και υποβαθμίζει την ίδια την έννοια της ύπαρξης και χάραξης μιας στρατηγικής από την Οργάνωση.
Χαρακτηριστικό είναι ένα απόσπασμα από το βιβλίο το Σαφάρι της Στρατηγικής του Χ.Μίντζμπεργκ, σε συνεργασία με τους Άλστραντ και Λάμπελ με το οποίο ο συγγραφέας προσπαθεί να απολογηθεί προκαταβολικά σε πιο αυστηρούς συναδέλφους του «στρατηγιστές» για την ιδέα του να συμπεριλάβει ανάμεσα στις άλλες και αυτή τη σχολή, αντί να την θέσει «εκτός των ορίων της στρατηγικής». Το απόσπασμα (σ.333 παρ.2) αναφέρει τα εξής:
«Παρ’ όλα αυτά έχει αναπτυχθεί μια βιβλιογραφία στην οποία η χάραξη στρατηγικής απεικονίζεται με αυτόν τον τρόπο, και αξίζει τον κόπο να κάνουμε μια μικρή έστω παρέκκλιση στο σαφάρι μας»
Χάρη λοιπόν στην αναπτυχθείσα … βιβλιογραφία μπορούμε να εκμεταλλευτούμε αυτή την …. παρέκκλιση από το σαφάρι και να κυνηγήσουμε το δικό μας θήραμα που αναπτύσσεται στα μέσα της δεκαετίας του ’90 σε μια περιοχή που γεωγραφικά ανήκει στο ευρύτερο κεντρικό λιμάνι του Πειραιά και έχει να κάνει με δραστηριότητες που αγγίζουν χημική βιομηχανία (λιπάσματα) και τείνουν στη δημιουργία νέων αξιών γης και δημιουργία ενός εμποροναυτιλιακού κέντρου για να φιλοξενήσει ένα φιλόδοξο και υπό δημιουργία ναυτιλιακό cluster του Πειραιά.
Για να μπορέσουμε να παρακολουθήσουμε πιο άνετα την ανάλυση της στρατηγικής της Πρότυπος ΚΤΑΕ υπό το πρίσμα της Σχολής Περιβάλλοντος θα παραθέσουμε κατ’ αρχήν τις 4 βασικές αρχές που προσδιορίζουν τη σκέψη αυτής της σχολής καθώς επίσης θα παραθέσουμε και στοιχεία της Ενδεχομενικής Θεωρίας του Μίντζμπεργκ όπως και στοιχεία από την «Πληθυσμιακή Οικολογία» των επιχειρήσεων που θα μας βοηθήσουν στην περαιτέρω ανάλυσή μας.
Β1. ΣΧΟΛΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ
Για τη Σχολή Περιβάλλοντος αναφέραμε ήδη και στην προηγούμενη παράγραφο ότι μετά βίας θεωρείται μία εκ των δέκα βασικών σχολών στρατηγικής άξια να συμπεριληφθεί στο «σαφάρι των στρατηγικών» καθώς ο κεντρικός ρόλος που παίζει το εξωτερικό περιβάλλον αδυνατίζει σαφώς τον ηγετικό χαρακτήρα της επιχείρησης και υπερτονίζει την αναγκαιότητα που προκύπτει από τα στοιχεία που δεν είναι εσωτερικά της οργάνωσης αλλά απρόβλεπτα, επιβαλλόμενα και –κατά βάση- μη ελέγξιμα από την ίδια την οργάνωση που τα βρίσκει στο δρόμο της και δεν τα δημιουργεί η ίδια.
Η εν συντομία παράθεση των βασικών στοιχείων αυτής της σχολής είναι εδώ αναγκαία και μία σύνοψη των προκείμενων αρχών δίνεται από τους παρακάτω τέσσερις άξονες:
Να σημειώσουμε εδώ ότι θα μπορούσε, πράγματι, να ακολουθήσει μια πιο ενδελεχής εξέταση καθεμιάς από τις παραπάνω αρχές. Συχνά είναι χρήσιμες οι αναφορές σε παραδείγματα οι επεξηγήσεις κλπ., όμως έστω και με τη μορφή που έχουν οι προκείμενες αρχές εδώ, έστω κι αν παρουσιάζονται σαν δογματικά στοιχεία μιας διακήρυξης, δίνουν την εικόνα που μας χρειάζεται στην αρχή αυτού του άρθρου προκειμένου να γίνει κατανοητό το πλαίσιο μέσα στο οποίο θα γίνει η εξέταση του case study που έχουμε επιλέξει.
Από την παράθεση των παραπάνω βασικών αρχών αυτής της στρατηγικής γίνεται φανερό πόσο μεγάλη σημασία αποδίδεται στην ύπαρξη αντικειμενικών συνθηκών στο «περιβάλλον» και στο πόσο απόλυτα οι συνθήκες αυτές επιβάλλουν λύσεις και στρατηγικές τις οποίες η οργάνωση οφείλει να διαχειριστεί σωστά αλλιώς χάνεται.
Το περιβάλλον ονομάζεται και χαρακτηρίζεται ως «ο κεντρικός δρών» της υπόθεσης χάραξης στρατηγικής, αφαιρώντας κατά πολύ την αναγκαιότητα της φαντασίας και της επιχειρηματικότητας που θα προσέφερε ο ηγέτης. Εδώ η ανάγκη γίνεται οδηγός και ο ηγέτης πρέπει να βάλει τη φαντασία του να δουλέψει για να εξυπηρετήσει αυτή την ανάγκη. Η δεύτερη βασική αρχή της σχολής του Περιβάλλοντος εξ άλλου το κάνει ξεκάθαρο. Όποιος δεν προσαρμοστεί, αποβάλλεται. Η στρατηγική είναι τέκνο της ανάγκης και ο ηγέτης πρέπει να το καταλάβει αυτό έγκαιρα.
Η ηγεσία οφείλει, λοιπόν, να προσαρμόσει την οργάνωση στις εξωτερικές συνθήκες και να αποφύγει την τάση των μικρότερων και επιμέρους οργανωτικών σχηματισμών στο εσωτερικό της οργάνωσης να συνομαδώνονται και να σχηματίζουν «γωνιές» οικολογικού τύπου -συντηρητικές θα πρόσθετα- που ως στόχο έχουν την επιβίωση των γνωστών παλαιών δομών και του οικείου και συνηθισμένου περιβάλλοντος που απειλείται από τα νέα δεδομένα και «πρέπει» να αμυνθεί για να μην αποβληθεί.
Αυτές οι οικολογικού τύπου «γωνιές», οι συντηρητικές «συνομαδώσεις» που δημιουργούνται από την αντίδραση των τμημάτων της οργάνωσης απέναντι στην κεντρική καθοδήγηση, καθίστανται με την πάροδο του χρόνου εχθρικές προς την κυρίαρχη στρατηγική που επιζητά την αλλαγή με τη μορφή της προσαρμογής στο νέο εξελισσόμενο και μεταβαλλόμενο περιβάλλον και στο τέλος πεθαίνουν από έλλειψη «πόρων» καθώς ο κεντρικός στόχος της οργάνωσης δεν μπορεί να προβλέπει πόρους για οποιονδήποτε δεν μπορεί να συντονιστεί με τον κεντρικό σχεδιασμό.
Αυτή είναι με λίγα λόγια η κεντρική ιδέα της Σχολής του Περιβάλλοντος σχετικά με τις στρατηγικές που μπορούν να χαραχτούν. Και η περίπτωση που εξετάζουμε στο άρθρο αυτό μοιάζει να ταιριάζει πολύ με όλα τα χαρακτηριστικά που περιγράφηκαν εδώ.
Θα δούμε εύκολα να παρουσιάζονται όλα τα στοιχεία της αναγκαιότητας, της καταλυτικής επίδρασης του εξωτερικού περιβάλλοντος, της στρατηγικής που προβάλει όχι ως συνειδητή επιλογή ή τοποθέτηση (δουλειά στην οποία ειδικεύονται άλλες σχολές) αλλά ως προσαρμογή, της δημιουργίας των εσωτερικών εχθρικών δομών, την ανάγκη ενός ηγέτη που να μπορεί να προσαρμόσει τις επί μέρους τακτικές στην κεντρική στρατηγική και να εμπνεύσει την ολική προσαρμογή της οργάνωσης στο εξωτερικό περιβάλλον με τρόπο θετικό και εποικοδομητικό για την ίδια, όπως θα δούμε και τον θάνατο όλων όσοι δεν τα κατάφεραν σε αυτό τον αγώνα της επιβίωσης.
Ωστόσο χρειάζεται λίγη ακόμα βοήθεια από την θεωρία προκειμένου να αναπτυχθεί ολόκληρος ο καμβάς πάνω στον οποίο θα κεντηθεί η ανάλυσή μας.
Β2. ΕΝΔΕΧΟΜΕΝΙΚΗ ΘΕΩΡΙΑ
Θα ήταν παράλειψη και θα έμεναν πολλά πράγματα ανεξήγητα στην ανάλυση που ακολουθεί, αν δεν συμπληρωνόταν η παραπάνω σύνοψη των βασικών αρχών της σχολής Περιβάλλοντος και με ορισμένα στοιχεία της «Ενδεχομενικής Θεωρίας» του Μίντζμπεργκ.
Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή, δεν υπάρχει μόνο ένας τρόπος διοίκησης μιας οργάνωσης που έχει ήδη αποφασίσει μια στρατηγική αλλά όλα εξαρτώνται από το μέγεθος της οργάνωσης, την τεχνολογία, τη σταθερότητα του περιβάλλοντος, τον εξωτερικό ανταγωνισμό κλπ. Στην ουσία, η ενδεχομενική θεωρία εξηγεί και το γιατί το πείραμα στο οποίο αναφέρεται αυτό το άρθρο απέτυχε ενώ θα μπορούσε και να έχει πετύχει. Μια διαφορετική συνταγή από αυτή που ακολουθήθηκε, με άλλες ποσότητες οργάνωσης, σταθερότητας, ακόμα και «πίστης στον στόχο» θα έλεγα προσθέτοντας ένα παράγοντα σε εκείνους που ανέφερε ο Μίντζμπεργκ, θα μπορούσε να έχει ως αποτέλεσμα την επιτυχία της στρατηγικής που ναι μεν επιβλήθηκε εν πολλοίς από τις αντικειμενικές συνθήκες και το εξωτερικό περιβάλλον αλλά καθοδηγήθηκε από τις εσωτερικές επιλογές ως προς τον τρόπο διοίκησης και πλοήγησης.
Ας δούμε όμως λίγο περισσότερο την ενδεχομενική θεωρία.
Ο Μίντζμπεργκ θέλησε να προσδιορίσει τα χαρακτηριστικά εκείνα του Περιβάλλοντος που κάνουν τις διαφορές στις οργανώσεις. Συνόψισε αυτά τα χαρακτηριστικά σε τέσσερις κατηγορίες
• Σταθερότητα του περιβάλλοντος.
Το περιβάλλον μιας οργάνωσης μπορεί να είναι σταθερό η συνεχώς μεταβαλλόμενο, δυναμικό ή στάσιμο κλπ. Αυτό εξαρτάται από πολλούς παράγοντες. Στο δικό μας υπόδειγμα υπήρχε μια σταθερότητα για το σκέλος της βιομηχανικής εκμετάλλευσης σε όρους αγοράς (παραδοσιακοί πελάτες, παραδοσιακοί προμηθευτές, γνωστό και αναγνωρισμένο σήμα, γνωστή η αγορά), όμως υπήρχε έντονη αστάθεια και πλήρης άγνοια στο σκέλος της κτηματαγοράς, το περιβάλλον εδώ ήταν εντελώς ανθυγιεινό σε ό,τι αφορά στους παράγοντες που ήταν κινητήριες δυνάμεις της στρατηγικής που είχε επιλεγεί.
• Πολυπλοκότητα
Η Πολυπλοκότητα είναι παράγοντας που μπορεί να καθορίσει την Στρατηγική και τη μορφή της Οργάνωσης που θα επιλεγεί ως η κατάλληλη για να εφαρμόσει αυτή τη στρατηγική. Ό,τι είναι πολύπλοκο είναι συνήθως και δύσκολα αντιμετωπίσιμο, απαιτεί μεγαλύτερη προσοχή, ανάλυση και περισσότερους πόρους για την αντιμετώπισή του. Το απλό είναι γνωστό και εύκολα αντιμετωπίσιμο.
• Ποικιλομορφία αγοράς
Οι αγορές στις οποίες απευθύνεται μια Οργάνωση μπορεί να είναι ομοιογενείς ή ποικιλόμορφες, και η ποικιλομορφία τους επηρεάζει ακόμα και το ίδιο το είδος της Οργάνωσης.
• Εχθρότητα
Το περιβάλλον μιας Οργάνωσης μπορεί να είναι εχθρικό ή γενναιόδωρο, και η στάση του επηρεάζεται από τον ανταγωνισμό, από τις σχέσεις της Οργάνωσης με τα συνδικάτα, την Κυβέρνηση και άλλες εξωτερικές ομάδες καθώς και από τους πόρους που διαθέτει για να μετατρέψει ένα εχθρικό περιβάλλον σε φιλικό.
Η άποψη της πληθυσμιακής οικολογίας
Οι θεωρητικοί της πληθυσμιακής οικολογίας αμφιβάλλουν για το αν οι προσαρμογές της οργάνωσης στο εξωτερικό περιβάλλον οφείλονται σε συνειδητές επιλογές και πιστεύουν ότι οι τέτοιες αλλαγές είναι μάλλον επιφανειακές, ότι οι αρχικές δομές και ο χαρακτήρας μιας οργάνωσης δεν αλλάζουν και πως όλα τα βασικά στοιχεία παγιώνονται σε μια εταιρεία λίγο μετά τη γέννησή της. Οι επακόλουθες ενέργειες την καθιστούν μάλλον άκαμπτη και δεν της δίνουν τη δυνατότητα για λήψη πραγματικά σοβαρών στρατηγικών αποφάσεων. Η εταιρεία ακολουθεί κατά κάποιο τρόπο τη μοίρα της μέσα στο περιβάλλον στο οποίο ενεργεί και ουσιαστικά αλλάζει μαζί με το περιβάλλον, επιβιώνοντας όταν άλλοι πληθυσμοί πεθαίνουν.
Παρ’ όλο που οι πληθυσμιακοί οικολόγοι αποφεύγουν να ορίσουν τη στρατηγική σαν διαδικασία συνεχούς προσαρμογής ωστόσο οι οργανώσεις έχουν πάντα τη δυνατότητα να προσαρμοστούν χρησιμοποιώντας όλους τους πόρους που διαθέτουν ή να κρατήσουν απόθεμα για περίπτωση υποχώρησης κλπ.. Για τους πληθυσμιακού οικολόγους οι επιχειρήσεις λαμβάνουν κάποιες τέτοιου τύπου αποφάσεις και η εν συνεχεία εξέλιξη του περιβάλλοντος δείχνει ποιες από αυτές είχαν «σωστή» επιλογή (και αυτές επιβιώνουν) ενώ οι άλλες χάνονται.
Για να δει κανείς την θεωρία να αναπτύσσεται σε πραγματικές καταστάσεις χρειάζεται πολύ χρόνο για παρατήρηση αφού ο χρόνος είναι ο βασικός παράγοντας για την «φυσική» επιλογή.
Θεσμικές πιέσεις για συμμόρφωση (θεσμική θεωρία)
Σύμφωνα με τη θεσμική θεωρία μια οργάνωση αντιμετωπίζει θεσμικές πιέσεις μέσα στο περιβάλλον της που αποτελείται από αλληλεπιδράσεις μεταξύ προμηθευτών, καταναλωτών, κανονιστικών οργανισμών, κυβερνητικών οργανισμών και ανταγωνιστών. Μέσα σε αυτό το περιβάλλον συνυπάρχουν από τη μια μεριά οι Οικονομικοί Πόροι (συντελεστές εκμετάλλευσης) και οι Συμβολικοί Πόροι (φήμη, γόητρο κλπ.). Οι Οικονομικοί πόροι μπορούν να προμηθεύσουν ή δημιουργήσουν Συμβολικούς Πόρους και οι τελευταίοι με τη σειρά τους να φέρουν οικονομικούς πόρους πίσω στην Οργάνωση. Οι εταιρείες πρέπει να επιδιώκουν την καλύτερη διαχείριση αυτών των αγαθών και επειδή στην αγορά συμβαίνουν παρόμοια πράγματα και μαθαίνει η μία οργάνωση από την άλλη, στο τέλος καταλήγουν να έχουν σιγά-σιγά κοινές συμπεριφορές.
Οι πιέσεις για μια τέτοια εξομάλυνση των διαφορών τους εξασκούνται με τη μορφή «ισομορφισμών» που διακρίνονται σε:
• Εξαναγκαστικούς (π.χ. καινοτόμοι στόχοι)
• Μιμητικός (π.χ. δανεισμός υποδειγματικών προτύπων)
• Κανονιστικός (υψηλή εξειδίκευση)
Η θεωρία των θεσμικών πιέσεων χρειάζεται χρόνο για να ξεδιπλωθεί και στην περίπτωση που μελετάμε δεν μπορούμε να βρούμε εφαρμογές της που να μας δείχνουν κάτι σημαντικό για να σημειώσουμε. Έτσι η αναφορά στη θεωρία αυτή γίνεται περισσότερο για να ολοκληρωθεί μια εικόνα για τη Σχολή Περιβάλλοντος και λιγότερο γιατί μας είναι αναγκαία στο παρόν άρθρο.
Γ.- ΑΠΟ ΤΗΝ ΘΕΩΡΙΑ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ
Η Θεωρία του Περιβάλλοντος μας δίνει μια πολύ καλή ιδέα για το πώς κτίστηκε η στρατηγική της «Πρότυπος ΚΤΑΕ». Όπως θα δούμε ήταν μια χαρακτηριστική περίπτωση ανάγκης που την επέβαλε το εξωτερικό περιβάλλον, δηλαδή οι επικρατούσες συνθήκες στην αγορά, στον τεχνολογικό τομέα, στην τοπική κοινωνία, στους ανταγωνιστές κλπ.
Και θα ξεχωρίσουμε ακόμα πιο καλά τις βασικές μας θέσεις περιγράφοντας όχι μόνο αυτό που θεωρούμε ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ και ΟΡΓΑΝΩΣΗ σε σχέση με την υπό εξέταση Εταιρεία αλλά και αυτό που η ίδια ή ο περίγυρός της θεωρούσε ότι ήταν Στρατηγική και Οργάνωσή της. Αυτή η λεπτή διάκριση ανάμεσα σε αυτό που έμοιαζε να είναι στρατηγική και σε αυτό που τελικά ήταν στρατηγική, όπως επίσης ανάμεσα σε αυτό που έμοιαζε να είναι οργανωτική δομή και σε αυτό που πραγματικά ήταν, θα ρίξει και περισσότερο φως στη σχέση της θεωρίας με την πράξη, θα μας δώσει να καταλάβουμε καλύτερα τα αίτια της αποτυχίας και θα μας εφοδιάσει με την καθησυχαστική βεβαιότητα (ή υποψία) ότι θα είχαμε σίγουρα να κάνουμε κάτι διαφορετικό και πιθανά καλύτερο αν μπορούσαμε να γυρίσουμε τον χρόνο στην εκκίνηση αυτής της ιστορίας και να ξαναδοκιμάσουμε.
Γ1. ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
Καμιά φορά τα γεγονότα μας παρασέρνουν. Η ένταση των στιγμών φωτίζει έντονα τις λεπτομέρειες και ξεχνά κανείς ότι είναι οι μεγάλοι όγκοι που παίζουν τον πιο σπουδαίο ρόλο και πως ακόμα και οι σκιές είναι μερικές φορές ένα πολύ σημαντικό μέρος μιας εικόνας
Στην περίπτωσή μας, η «Πρότυπος ΚΤΑΕ» γεννήθηκε σε ένα ιστορικό περιβάλλον γεμάτο εντάσεις και αγωνίες. Αναφέρουμε χαρακτηριστικά μερικές μορφές που είχε αυτή η ένταση:
Υπήρχε μια μεγάλη και πραγματική αγωνία για τη σωτηρία των θέσεων εργασίας χιλίων περίπου εργαζομένων και αρκετών συνδεδεμένων με την επιχείρηση (εμπόριο, συνεργεία κλπ.)
Υπήρχε ένα έντονο ενδιαφέρον για την συνέχιση μιας παραγωγικής διεργασίας που είχε μεν και εξαγωγικό χαρακτήρα, ωστόσο στήριζε την αγροτική οικονομία της Νότιας Ελλάδας
Συνέτρεχαν λόγοι ιστορίας καθώς στον χώρο ήταν ζωντανή η ίδια η βιομηχανική ιστορία της χώρας
Συνέτρεχαν λόγοι συναισθηματικοί που στηρίζονταν στην ενενηντάχρονη ύπαρξη και λειτουργία του εργοστασίου.
Το εργοστάσιο είχε δώσει τα μέσα διαβίωσης και προκοπής σε γενιές ολόκληρες ανθρώπων της περιοχής
Παράλληλα, το ίδιο εργοστάσιο είχε καταστρέψει τη ζωή και την υγεία επίσης πάρα πολλών εργαζομένων και κατοίκων.
Υπήρχε μια έντονη αγωνία και ελπίδα μιας περιοχής με περισσότερους από 500.000 κατοίκους (ολόκληρος ο ευρύτερος Πειραιάς) που περίμενε να αναβαθμιστεί εκ βάθρων και να ξεφύγει από την μιζέρια της φτώχειας και της εγκατάλειψης,
Μέσα από αυτά τα έντονα συναισθηματικά φορτισμένα δεδομένα θα ήταν δύσκολο να φανταστεί κανείς πως ένα ψυχρό «οικονομικό» περιβάλλον, είχε ήδη προδιαγράψει τις βασικές συνιστώσες της συνέχειας.
Έτσι θα διακρίνουμε ανάμεσα σε εκείνα που έμοιαζαν να είναι εξωτερικό περιβάλλον και σε εκείνα που πραγματικά αποτελούσαν το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης και είχαν διαμορφωθεί τα τελευταία χρόνια.
ΑΥΤΟ ΠΟΥ ΕΜΟΙΑΖΕ ΝΑ ΕΙΝΑΙ «ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ»
Κάποια γεγονότα που συνέβησαν στις αρχές της δεκαετίας του ’90 έθεσαν αιφνιδίως το θέμα του μέλλοντος της Λιπασματοβιομηχανίας και ιδιαίτερα του εργοστασίου Λιπασμάτων Δραπετσώνας επί τάπητος. Τα γεγονότα αυτά ήταν:
Η Δημοτική Αρχή που εκλέχτηκε στη Δραπετσώνα το 1990 έθεσε σαν πρώτο προγραμματικό στόχο της το κλείσιμο του εργοστασίου και την ανασυγκρότηση της περιοχής με νέες χρήσεις γης και στροφή στον τριτογενή τομέα.
Το 1992 η Ανώνυμη Εταιρεία Χημικών Προϊόντων και Λιπασμάτων (ΑΕΧΠ & Λ), χρεωμένη με ποσό 18 δισ. δρχ. στην Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος βρέθηκε στην ιδιοκτησία της Εθνικής Ακινήτων, μιας εταιρείας θυγατρικής της Εθνικής που ανέλαβε να την κλείσει και να την πουλήσει. Μπήκε σε καθεστώς «ειδικής εκκαθάρισης».
Το 1992, όταν συνέβη αυτή η αλλαγή ιδιοκτησίας, η ΑΕΧΠ-Λ είχε 1.200 εργαζόμενους. Είναι χαρακτηριστικό ότι μερικά χρόνια νωρίτερα είχε 3-3.500 εργαζόμενους στο ίδιο εργοστάσιο. Η παράδοση της εταιρείας από την Ιδιοκτησία Μποδοσάκη στην ΕΤΕ ήταν αποτέλεσμα αφ' ενός μεν του χρέους της, αφ' ετέρου δε (και κατά κύριο λόγο) της απελευθέρωσης της αγοράς λιπάσματος (από 1/1/92) που την έκανε μη ανταγωνιστική επιχείρηση στον χώρο.
Από τα 1.200 άτομα που εργάζονταν στην εταιρεία απολύθηκαν στις αρχές του 1992 "εν μια νυκτί" οι 400 με παράλληλο κλείσιμο μιας παραδοσιακής λειτουργίας της εταιρείας (του τζαμιού), οι δε υπόλοιποι 800 τέθηκαν σε "διαθεσιμότητα" με επικείμενη την απόλυσή τους.
Τα τεχνικά στελέχη της Εταιρείας έφτιαξαν ένα σχέδιο (Μελέτη Βιωσιμότητας) με βάση το οποίο ζητούσαν χρηματοδότηση με κρατική εγγύηση για να συνεχίσουν την παραγωγή λιπασμάτων χωρίς ζημίες όπως ισχυρίζονταν.
Παράλληλα ο Δήμος Δραπετσώνας (και μαζί του ο γειτονικός Δήμος Κερατσινίου) είχαν εκπονήσει ένα σχέδιο ανάπλασης της περιοχής (με μια μελέτη που ολοκληρώθηκε το 1992) όπου πρότειναν κλείσιμο των εργοστασίων (Λιπασμάτων, ΑΓΕΤ, ΜΟΜΠΙΛ, ΒΡ) και πολεοδόμηση της περιοχής για δημιουργία ενός εμποροναυτιλιακού κέντρου.
Το σχέδιο αυτό οι δήμοι το περιέφεραν στις διοικήσεις της ΑΕΧΠ-Λ και της ΑΓΕΤ (που τότε είχε περάσει κι αυτή στα χέρια της Εθνικής Τράπεζας) προτείνοντάς το ως μια λύση συμφέρουσα για την ευρύτερη περιοχή αλλά και για τους ιδιοκτήτες γης που θα αξιοποιούσαν τη γη με τρόπο επικερδέστερο από τις παραπαίουσες βιομηχανικές εκμεταλλεύσεις τους.
Η Εθνική Τράπεζα είχε ήδη εκπονήσει το δικό της σχέδιο για εκποίηση του εργοστασίου [βασικά του ακινήτου στο οποίο περιλαμβανόταν ένα εργοστάσιο] μη μπορώντας να βρει αγοραστές αφού μαζί με το ακίνητο τους κληροδοτούσε ένα σωρό προβλήματα (εργαζόμενοι, εργοστάσιο, πρώτες ύλες, πελάτες και προμηθευτές, προβλήματα με το υπέδαφος κλπ)
Η Κυβέρνηση ενδιαφερόταν ιδιαίτερα για την απελευθέρωση της τιμής του Λιπάσματος (συμφωνίες του Μάαστριχτ) αλλά είχε πρόβλημα με τις απολύσεις 1.200 εργαζομένων χωρίς σχέδιο απορρόφησης ή έστω διαχείρισής τους.
Αυτά σε γενικές γραμμές ήταν τα γεγονότα του 1992 και 1993 που έδιναν το στίγμα της κατάστασης που επικρατούσε. Η κατάσταση ζητούσε μιαν απάντηση…
Την απάντηση έδωσαν οι πολιτικοί. Επρόκειτο για μια ομάδα από κυβερνητικούς, αυτοδιοικητικούς και τραπεζικούς παράγοντες που αν και χωρίς άμεση συνάφεια και σύνδεση μεταξύ τους λειτούργησαν σαν μια συλλογική ηγεσία που δεν έβαλε καμιά προσωπική σφραγίδα (δεν ήταν καν ένα πρόσωπο εξ άλλου) όμως κατάφερε να διατυπώσει την στρατηγική που θα ακολουθούσε ο φορέας που θα αναλάμβανε το επιχειρηματικό εγχείρημα. Οι πολιτικοί, λοιπόν, είδαν το πρόβλημα συνολικά και συμφώνησαν στη δημιουργία μιας Εταιρείας που θα αναλάμβανε το βάρος να θέσει ως στρατηγικό της στόχο την μετάλλαξη όλων των στοιχείων του προβλήματος με τρόπο δημιουργικό. Συμφώνησαν, έτσι, στη δημιουργία της εταιρείας «Πρότυπος ΚΤΑΕ». Η ηγεσία κατέστη παθητικό στοιχείο που ανέλαβε απλά την προσαρμογή στο περιβάλλον. Πραγματικά η Πρότυπος ΚΤΑΕ, δημιουργήθηκε όχι επειδή υπήρξε ηγέτης μέσα από την οργάνωσή της αλλά ως πολιτική συνεννόηση για αντιμετώπιση προβλημάτων των εργαζομένων αφ’ ενός και των πολιτικών καθαρού περιβάλλοντος από την άλλη. Ήταν ολοκάθαρα ένας συμβιβασμός που υποδήλωνε απλή προσαρμογή στις απαιτήσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος και όχι μια εμπνευσμένη πολιτική που θα οδηγούσε προς το μέλλον με την εκπλήρωση κάποιων στόχων.
ΑΥΤΟ ΠΟΥ ΗΤΑΝ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΑ ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
Κάποια άλλα γεγονότα όμως, που συνέβησαν τα αμέσως προηγούμενα χρόνια είχαν καθοριστική σημασία:
ΓΕΓΟΝΟΣ 1ο:
Εξ αιτίας του φωτοχημικού νέφους που κάλυψε την Αθήνα στη δεκαετία του ’70 και έφερε το περιβαλλοντικό πρόβλημα στο προσκήνιο, δημοσιεύτηκε το 1984 με τη μέριμνα του τότε ΥΠΕΧΩΔΕ κ. Α.Τρίτση το Προεδρικό Διάταγμα Νο 84 που απαγόρευε επεκτάσεις και εκσυγχρονισμούς βιομηχανιών στην Αττική. Το διάταγμα αυτό εμπόδισε την ΑΕΕΧΠ&Λ να πραγματοποιήσει έναν εκσυγχρονισμό του εργοστασίου της που σχεδιάστηκε το 1984 και επιχειρήθηκε να υλοποιηθεί το 1985-87. Μια προσφυγή του Δήμου στο Συμβούλιο της Επικρατείας το 1987 ματαίωσε τον εκσυγχρονισμό που ήταν αναγκαίος για να συνεχίσει το εργοστάσιο να είναι ανταγωνιστικό.
ΓΕΓΟΝΟΣ 2ο:
Η είσοδος της Ελλάδας στις ρυθμίσεις του Μάαστριχτ το 1992 επέφερε και την πλήρη απελευθέρωση των τιμών του λιπάσματος. Αυτό το γεγονός έκανε τη βιομηχανική εκμετάλλευση της ΑΕΕΧΠ&Λ μη ανταγωνιστική όπως ήταν διαρθρωμένη. Μέχρι τότε μπορούσε να εργάζεται με το σύστημα cost+plus που σημαίνει ότι προσδιόριζε η ίδια το κόστος της, έβαζε και ένα καπέλο για εύλογο κέρδος και πουλούσε το λίπασμα με εξασφαλισμένο κέρδος, ο δε αγοραστής επιδοτείτο από το κράτος για να αγοράσει σε αυτή την τιμή. Το τέλος του συστήματος κοστολόγησης cost-plus δημιουργούσε πλέον αξεπέραστα προβλήματα ανταγωνιστικότητας και βιωσιμότητας. Η εισαγωγή φτηνού λιπάσματος από το εξωτερικό ήταν ελεύθερη από το 1994 και μετά.
ΓΕΓΟΝΟΣ 3ο:
Ήδη από την δεκαετία του ’80 με την κρίση στη Ναυτιλία, είχε εξεταστεί το ενδεχόμενο μετακίνησης των ναυτιλιακών εταιρειών και του ναυτιλιακού cluster εν γένει στον Πειραιά με ναυαρχίδα τις εταιρείες του City of London. Το μεγάλο πρόβλημα ήταν η έλλειψη υποδομών και κτηριακών όγκων με σύγχρονες προδιαγραφές. Ο χώρος του εργοστασίου Λιπασμάτων (250 στρέμματα) μαζί με άλλους γειτονικούς δημόσιους ή βιομηχανικούς χώρους (ΑΓΕΤ, ΒΡ) έδινε μια έκταση 600 περίπου στρεμμάτων που μπορούσε να αναπλαστεί και να αποτελέσει εμποροναυτιλιακό κέντρο με πλήρεις σύγχρονες προδιαγραφές
ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΑΘΟΡΙΣΕ ΤΗΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
Την απάντηση μπορεί να έδωσαν οι πολιτικοί, έδωσαν όμως μιαν απάντηση που βρήκαν έτοιμη και αναγκαστική Όπως παλιότερα ο Μωάμεθ ή ο Μωυσής βρήκαν έτοιμες, καταγεγραμμένες και συγκεκριμένες τις εντολές τους και τις στρατηγικές τους από ένα Θεό-Αλλάχ, έτσι και τώρα οι πολιτικοί βρήκαν έτοιμη, υποχρεωτική και συγκεκριμένη την στρατηγική από τον παράγοντα που η Σχολή Περιβάλλοντος αποκαλεί Εξωτερικό Περιβάλλον και που είναι ο Θεός-Αλλάχ της Σχολής.
Όπως φαίνεται από την περιγραφή των Γεγονότων 1 έως 3 της προηγουμένης παραγράφου, δεν μπορούσε να σχεδιαστεί τίποτε άλλο για τον χώρο πέρα από αυτό που σχεδιάστηκε και προτάθηκε και αποφασίστηκε ως ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ.
Προσοχή εδώ, όχι πως δεν μπορούσε να γίνει κάτι άλλο. Μπορούσε πολύ καλά να γίνει τουλάχιστον κάποιο από τα εξής:
Να μείνει η κατάσταση ως είχε και να κλείσει το εργοστάσιο με πάταγο και χωρίς προοπτική ή
Να συνεχίσει να το επιδοτεί έμμεσα και υπόγεια το ελληνικό κράτος και τώρα να πληρώνει ακόμα τα πρόστιμα για εκείνη του την κουτοπονηριά.
Μπορούσε επίσης να έχει γίνει γη πολεοδομήσιμη και να είχε κτιστεί εκεί μια ακόμα συνοικία όπως οι υπόλοιπες του Κερατσινίου ή της Δραπετσώνας.
Όχι λοιπόν πως δεν μπορούσε ΝΑ ΓΙΝΕΙ κάτι άλλο. Εκείνο που λέμε είναι ότι δεν μπορούσε ΝΑ ΣΧΕΔΙΑΣΤΕΙ κάτι άλλο. Το σχέδιο απαιτεί μια Στρατηγική και εδώ η Εξωτερική Πραγματικότητα καθόρισε απόλυτα αυτή τη στρατηγική
Αν δούμε το ζήτημα κάτω από το πρίσμα της ενδεχομενικής θεωρίας θα πρέπει να συμφωνήσουμε ότι η εταιρεία βρήκε τρόπο να ανταποκριθεί στις εξωτερικές συνθήκες έτσι ώστε να επιβεβαιώσει την δομή της και να πραγματοποιήσει τις πιο ουσιαστικές επιδιώξεις των στελεχών της. Ατυχώς και η δομή αλλά και οι επιδιώξεις αυτές ήταν στο σύνολό τους αντίθετες προς τον διακηρυγμένο στόχο, την στρατηγική επιδίωξη με την οποία επιφορτίστηκε η εταιρεία με την γέννησή της.
Γ2. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ
ΑΥΤΟ ΠΟΥ ΕΜΟΙΑΖΕ ΝΑ ΕΙΝΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ
ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΜΕΝΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΛΟΓΗ
Η Εταιρεία ξεκίνησε τη δράση της θεωρώντας πως υπάρχουν οι εγγυήσεις για την επίτευξη των στόχων της.
• Είχε ένα καταστατικό που προσδιόριζε αυτό τον διττό στόχο καθιστώντας έτσι ρητή και σαφή τη στρατηγική της.
• Είχε ένα Διοικητικό Συμβούλιο που «εγγυάτο» την ομαλή πορεία για την επίτευξη των καταστατικών στόχων
• Είχε επαρκή χρηματοδότηση και για την βιομηχανία λιπασμάτων (3 δις. δρχ.) και για την Ανάπλαση (1 δις. δρχ.)
• Είχε την πολιτική υποστήριξη της κυβέρνησης αλλά και της αντιπολίτευσης ενώ είχε και την αμέριστη στήριξη από την τοπική αυτοδιοίκηση, τους κοινωνικούς εταίρους και την τοπική κοινωνία.
• Έφτιαξε αμέσως ένα τμήμα στο οργανόγραμμά της το οποίο θα εργαζόταν για την Ανάπλαση της περιοχής αναζητώντας επενδυτές για το εγχείρημα.
Με μια πρώτη ματιά θα μπορούσε κανείς να υποθέσει ότι ήταν στο χέρι των ανθρώπων που ανέλαβαν το εγχείρημα να τα καταφέρουν ή όχι. Με την ίδια πρώτη ματιά θα υπέθετε κανείς πως όλα τα γρανάζια του μηχανισμού που έπρεπε να κινητοποιηθεί είχαν μπει στη θέση τους. Το στοίχημα έμοιαζε να μπορεί να κερδηθεί.
Έρχονται εδώ όμως οι θεωρίες και διαφωνούν. Λένε πως η οργάνωση πρέπει να είναι συντονισμένη με τον στρατηγικό στόχο και πως πρέπει να υπάρχουν προϋποθέσεις πολύ περισσότερες από την τυπική ύπαρξη τμήματος ή την εξασφάλιση μιας χρηματοδότησης στα λόγια. Λένε οι θεωρίες (και η ενδεχομενική θεωρία του Μίντζμπεργκ αλλά και εκείνη της «πληθυσμιακής οικολογίας» με τον τρόπο τους η κάθε μια, πως η οργάνωση μπορεί να στηθεί σε κόντρα με αυτό που φαίνεται λογικό και αναμενόμενο. Η ενδεχομενική θεωρία λέει πως αυτό μπορεί να συμβεί γιατί η αστάθεια του περιβάλλοντος θα επηρεάσει την οργάνωση, ή η πολυπλοκότητα θα οδηγήσει σε απώλεια στόχων και ορμής, ή η εχθρότητα που θα συναντήσει στο περιβάλλον θα την αποπροσανατολίσει κλπ. Η θεωρία της πληθυσμιακής οικολογίας λέει πως μπορεί το παιχνίδι να είναι χαμένο από την αρχή αν οι υπάρχουσες συνήθειες που κουβαλάει από το παρελθόν της η οργάνωση ή εκείνες που αποκτά στα πρώτα στάδια της οργάνωσής της την καθορίζουν απόλυτα και αν το περιβάλλον είναι αρνητικό την οδηγούν σε μαρασμό και θάνατο. Ας δούμε λεπτομερέστερα αυτές τις άλλες όψεις.
ΑΥΤΟ ΠΟΥ ΗΤΑΝ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΑ Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΛΟΓΗ
(ή καλύτερα: ΑΥΤΟ ΠΟΥ ΗΤΑΝ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΑ Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ)
Το εγχείρημα ήταν δύσκολο αλλά είχαν προδιαγραφεί οι φάσεις του και είχε εξασφαλιστεί μια υποστήριξή του (κυβερνητική, της τοπικής κοινωνίας κλπ.) και θα μπορούσε να έχει οδηγηθεί σε επιτυχία. Εκείνο όμως που άλλο έμοιαζε και άλλο ήταν, είναι η ίδια η Οργάνωση που θα υλοποιούσε τον στρατηγικό σχεδιασμό.
Γιατί, σύμφωνα με τη ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ -που εδώ βρίσκει την απόλυτη εφαρμογή της- η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ επιβλήθηκε ουσιαστικά από το εξωτερικό περιβάλλον που είχε καταδικάσει αυτά που έπρεπε να εκλείψουν και είχε υποδείξει αυτά που έπρεπε να τα διαδεχτούν έτσι κι αλλιώς και ανεξάρτητα από τις λαμπρές συσκέψεις, που δεν ήταν βέβαια άχρηστες αλλά ίσως δεν ήταν και τόσο ιστορικές. Εκεί που θα έπρεπε να δοθεί το βάρος σύμφωνα με την ΕΝΔΕΧΟΜΕΝΙΚΗ ΘΕΩΡΙΑ που και αυτή εδώ βρίσκει την απόλυτη εφαρμογή της, ήταν στην οργάνωση την ίδια, στον τρόπο διάρθρωσης και στο βάρος που η ίδια θα έδινε στα επιμέρους τμήματά της ώστε να εξυπηρετηθεί η στρατηγική. Εδώ έγινε το μεγάλο λάθος όλων όσοι με καλή διάθεση και ερασιτεχνισμό ασχολήθηκαν με το θέμα.
Πίστεψαν ότι με την εγκατάσταση ενός διοικητικού συμβουλίου με τέτοια χαρακτηριστικά (90% ανάπλαση και ένα σκάρτο 10% λιπασματοβιομηχανία) θα δινόταν ο κατάλληλος τόνος και θα εξασφαλιζόταν η σταθερή πορεία προς την επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Η πραγματικότητα όμως ήταν άλλη.
Το 99% των εργαζομένων της εταιρείας δούλευε με αυταπάρνηση υπέρ του στόχου να μην κλείσει το εργοστάσιο και να μην πραγματοποιηθεί ποτέ η ανάπλαση. Συμπεριλαμβανομένων και των ανώτερων και ανώτατων στελεχών, ολόκληρη η επιχείρηση διαπνεόταν από ένα μίσος για την στρατηγική την οποία έπρεπε να εφαρμόσει.
Θα μπορούσαμε να υποθέσουμε ότι αυτό ήταν ένα υπαρκτό πρόβλημα που θα έβρισκε την εξισορρόπησή του από μια στιβαρή ηγεσία με αίσθηση αποστολής. Και η ηγεσία αυτή –υποκειμενικά- υπήρχε στο πρόσωπο του Προέδρου και των Διοικητικών Συμβούλων, όμως εξανεμιζόταν από τις εξουσίες του Διευθύνοντα Συμβούλου, που ήταν ο εκάστοτε άνθρωπος της λιπασματοβιομηχανίας, καθώς από εκείνον περνούσαν τα πάντα στο εργοστάσιο με τζίρους της τάξης εκατοντάδων εκατομμυρίων € (δισεκατομμυρίων τότε δραχμών) τον χρόνο και αυτός ήταν ο αρμόδιος για να επιτρέπει ή όχι την ροή χρημάτων, προσωπικού, πόρων γενικά προς το σκέλος που εργαζόταν για την Ανάπλαση. Δεν είναι δύσκολο να μαντέψει κανείς ποιες ήταν οι επιλογές του…
Έτσι το στοίχημα της στρατηγικής ήταν εξ αρχής κερδισμένο, με την έννοια ότι επιλέχτηκε η συγκεκριμένη στρατηγική έναντι οποιασδήποτε άλλης πρότασης, επειδή επιβλήθηκε από το εξωτερικό περιβάλλον, όμως το στοίχημα της Οργάνωσης που θα υλοποιούσε αυτή τη στρατηγική ήταν επίσης εξ αρχής χαμένο αφού ο όγκος της μιας δραστηριότητας σε συντελεστές παραγωγής (κεφάλαιο, προσωπικό, πόροι) υπερτερούσε της άλλης που είχε μόνο την έγγεια περιουσία να διαχειριστεί και αυτή υπό αίρεση.
Είναι ειρωνικό αλλά αξίζει να το σημειώσουμε. Ο Μίντζμπεργκ φρόντισε να αναφέρει την εχθρότητα σαν ένα σημαντικό παράγοντα που μπορεί να επηρεάσει (θετικά ή αρνητικά) την στρατηγική και τη δυνατότητα προσαρμογής στο εξωτερικό περιβάλλον, θεωρούσε όμως αυτή την εχθρότητα σαν στοιχείο του εξωτερικού περιβάλλοντος που θα επηρέαζε την Οργάνωση και θα διαφοροποιούσε τον τρόπο που κάθε οργάνωση θα μπορούσε να επιδιώξει τον στόχο. Εδώ η εχθρότητα προήλθε κατά μεγάλο μέρος από το ίδιο το εσωτερικό περιβάλλον της Οργάνωσης, από την πλειοψηφία του προσωπικού της και από την αντίληψη που αυτό το προσωπικό είχε για τους νέους στόχους της εταιρείας. Για τους εργαζόμενους δεν είχαμε μια νέα εταιρεία μέσα σε ένα εντελώς διαφορετικό από αυτό που ήξεραν περιβάλλον, αλλά κάποιους προσωρινούς καταληψίες της ηγεσίας που θα έπρεπε το συντομότερο να αποβληθούν αφού βοηθήσουν άθελά τους ώστε η παλιά εταιρεία, η πάντα ζωντανή στα μάτια τους ΑΕΕΧΠ&Λ, ξεπεράσει τις δυσκολίες της στιγμής.
Γ3. ΤΟ ΙΣΤΟΡΙΚΟ ΥΠΟ ΤΟ ΠΡΙΣΜΑ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ
Αξίζει τώρα να δούμε με περισσότερες λεπτομέρειες το ιστορικό αυτής της πορείας και να το φωτίσουμε με τα φώτα που μας δίνει η Θεωρία.
ΜΕ ΤΑ ΦΩΤΑ ΤΗΣ ΕΝΔΕΧΟΜΕΝΙΚΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ
Είπαμε και δείξαμε ότι η Οργάνωση δεν μπόρεσε να προσαρμοστεί και να ανταποκριθεί στις ανάγκες του περιβάλλοντος. Δεν ήταν περίεργο που σύντομα αποβλήθηκε.
• Ο Εσωτερικός Οργανισμός που ψηφίστηκε από το νέο Διοικητικό Συμβούλιο δεν έβλεπε παρά ελάχιστα προς το μέλλον. Περιείχε στο Οργανόγραμμα τμήμα για την Ανάπλαση χωρίς όμως στελέχωση ικανή για ένα εγχείρημα τέτοιου μεγέθους που θα κινητοποιούσε στην εξέλιξή του δυνάμεις και πόρους πολλών εκατοντάδων δισεκατομμυρίων δραχμών.
• Η σχέση υπαλλήλων της μιας δραστηριότητας προς υπαλλήλους της άλλης ήταν τρομακτικά εις βάρος του νέου. Οι 800 υπάλληλοι του εργοστασίου και των γραφείων και λογιστηρίων, η νομική υπηρεσία, η διευθυντική ομάδα, ολόκληρη σχεδόν η υπαλληλική πυραμίδα βρισκόταν σε ευθεία αντίθεση με τους διακηρυγμένους στρατηγικούς στόχους. Ένα τμήμα με 2-3 μόνο ανθρώπους με πίστη στην Ανάπλαση και ικανότητες για να την προχωρήσουν, αποδείχτηκε ότι δεν μπορούσε να κινήσει μόνο τους ένα τέτοιο θέμα.
• Η χρηματοδότηση από τα ίδια κεφάλαια δείχνει την μηδαμινή προσπάθεια προς τους στόχους που έβλεπαν στο μέλλον. Πολύ σύντομα και το 1 δις δρχ. που είχε διατεθεί για την Ανάπλαση πήγε κι αυτό για την χρηματοδότηση της χημικής βιομηχανίας ενώ η δημιουργία ζημιών προξενούσε την ανάγκη για νέους δανεισμούς με εγγυήσεις του δημοσίου που μετέτρεπαν το εγχείρημα από αναπλαστική προσπάθεια σε προσπάθεια διάσωσης ενός πεπαλαιωμένου εργοστασίου. Το πιο σημαντικό δεν ήταν ότι χάνονταν χρήματα και άλλοι πόροι αλλά ότι χανόταν δια παντός ο στρατηγικός στόχος και αποτύγχανε πλήρως ο στρατηγικός σχεδιασμός.
Δημιουργήθηκαν μέσα στην οργάνωση διακριτοί πόλοι που ανταγωνίζονταν ο ένας τον άλλον και αλληλοϋποβλέπονταν. Μοιάζει πολύ η εικόνα με τις διακριτές «γωνίες» που προβλέπει η θεωρία του Περιβάλλοντος και η δράση τους κατέστη τελικά απόλυτα καταστροφική για την ικανότητα της Πρότυπος να επιδιώξει τους στόχους με τους οποίους δημιουργήθηκε. Πραγματικά η θεωρία της σχολής του περιβάλλοντος λέει επιγραμματικά:
«Οι οργανώσεις καταλήγουν να συνομαδώνονται σε διακριτές «γωνίες» οικολογικού τύπου, τις οποίες μάλιστα διατηρούν έως ότου εκλείψουν οι πόροι ή έως ότου οι συνθήκες καταστούν εξαιρετικά εχθρικές. Μετά πεθαίνουν.»
(Η 4η βασική αρχή της Σχολής Περιβάλλοντος)
Αυτό ακριβώς συνέβη στην περίπτωση της Πρότυπος ΚΤΑΕ. Και οι πόροι εξέλιπαν και οι συνθήκες κατέστησαν εχθρικές και οι «γωνίες» αυτές, οι λάθρα επιβιώνουσες με επιμονή και στοιχεία «οικολογικού τύπου» πέθαναν τελικά.
ΜΕ ΤΑ ΦΩΤΑ ΤΗΣ «ΠΛΗΘΥΣΜΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΛΟΓΙΑΣ»
Με βάση αυτή τη θεωρία –που στην ουσία επεκτείνει την θεωρία του περιβάλλοντος στο έπακρο- η προσαρμογή της ΠΚΤΑΕ στο εξωτερικό περιβάλλον δεν μπορούσε παρά να γίνει με τον μοναδικό τρόπο που αυτή η εταιρεία (η προκάτοχός της ΑΕΕΧΠ&Λ) ήξερε να ενεργεί. Οι όποιες αλλαγές δεν μπορούσαν παρά να είναι επιφανειακές και η εξάλειψη της εταιρείας από τον χάρτη και των αναπτυξιακών όσο και των βιομηχανικών εταιρειών δεν μπορούσε παρά να είναι σύντομη και ολοσχερής.
Η ίδια η ιστορία και προϊστορία της κατέστησαν την ΠΚΤΑΕ εξ ίσου άκαμπτη με την ΑΕΕΧΠ&Λ και την στέρησαν από τη δυνατότητα για λήψη πραγματικά σοβαρών στρατηγικών αποφάσεων. Σύμφωνα με την Πληθυσμιακή Οικολογία η εταιρεία ακολούθησε και πέθανε σύντομα όπως ήταν και το αναμενόμενο.
Ωστόσο αυτός ο «θάνατος» δεν είναι και το τέλος του κόσμου.
Μας το λέει και αυτό η θεωρία και ιδιαίτερα ο Στιβεν Τζεϊ Γκουντ που υποστηρίζει την άποψη ότι η «εξαφάνιση δεν είναι ντροπή».
Ο Γκουντ επισημαίνει ότι «ενώ οι δεινόσαυροι κυριάρχησαν στη Γη για εκατό εκατομμύρια χρόνια, εντούτοις ένα άλλο είδος που μετράει μόνο μερικές δεκάδες χιλιάδες χρόνια ζωής όρισε τους δεινοσαύρους ως σύμβολο αποτυχίας» και καταλήγει στο συμπέρασμα ότι «η ζωή είναι μια ιστορία περίπλοκων διακλαδώσεων και περιπλάνησης όπου προσωρινοί επιβιώσαντες προσαρμόζονται για να αλλάξουν τα τοπικά περιβάλλοντα»
Δ. Η ΣΥΝΕΧΕΙΑ ΑΥΤΗΣ ΤΗΣ ΙΣΤΟΡΙΑΣ
Δ1. ΧΡΟΝΙΚΟ 1996-2008
Εν συντομία θα αναφέρω μερικά στάδια αυτής της διαδικασίας όπως εξελίχτηκε μπλεγμένη στα γρανάζια μιας γραφειοκρατίας (της Εθνικής Τράπεζας με την καθόλου εμπνευσμένη ηγεσία ενός πρώην υπαλλήλου της του κ. Μίρκου) και της πολιτικής, που έχει φτάσει σήμερα σε ένα αδιέξοδο.
*** Το 1995-96 έγιναν λαϊκές συνελεύσεις, συνελεύσεις εργαζομένων, συσκέψεις παραγόντων κυβερνητικών, συσκέψεις στον Οργανισμό Ρυθμιστικού Σχεδίου Αθήνας.
*** Το 1997 φτάσαμε να έχουν μείνει 650 εργαζόμενοι, και η Κυβέρνηση πέρασε νόμο για την πρόωρη συνταξιοδότηση όσων ήθελαν και για την απορρόφηση κατά προτεραιότητα απολυμένων σε άλλες επιχειρήσεις Διαχωρίστηκε η λειτουργία της "Πρότυπος ΚΤΑΕ" στην αμιγώς "αναπλαστική" "Πρότυπος" στην βιομηχανική "Λιπάσματα Δραπετσώνας". Ελήφθη απόφαση τροποποίησης του πολεοδομικού σχεδίου με χαρακτηρισμό όλης της περιοχής σαν ζώνης ενεργού πολεοδομίας, με χρήσεις πολεοδομικού κέντρου και συντελεστές δόμησης 0.4 bruto και 0.8 neto με εισφορά σε γη 50%
*** Το 1998 τα "Λιπάσματα Δραπετσώνας" έκλεισαν και το εργοστάσιο με 400 εργαζόμενους περίπου πέρασε στην ιδιοκτησία (μόνο η εκμετάλλευση όχι το οικόπεδο) στη ΣΥΝΕΛ που το λειτούργησε για ένα χρόνο
*** Το 1999 έκλεισε οριστικά απολύοντας τους τελευταίους εναπομείναντες 250 εργαζόμενους.
*** Το 2000 ο Οργανισμός της Αθήνας ενέταξε την περιοχή στο σχέδιο Terra Posidonia της ΕΕ που αφορούσε σε αναπλάσεις περιοχών όπως η Βαρκελώνη, η Νάπολι, ο Πειραιάς κλπ. Στη συνέχεια το θέμα βάλτωσε μετά από διάφορες πονεμένες ιστορίες και τώρα είναι σε ένα σημείο σχεδόν μηδέν.
Δ2. ΑΝ ΘΑ ΜΠΟΡΟΥΣΑ ΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΝΑ ΑΛΛΑΖΑ…
Με βάση όλα όσα γράφτηκαν στο άρθρο αυτό και με τη γνώση των λαθών που διαπιστώθηκαν υπό το πρίσμα της θεωρίας, τίθεται το ερώτημα αν θα μπορούσε κανείς (έστω και με την εκ των υστέρων ανάγνωση) να «διορθώσει» κάποιες καταστάσεις ώστε να ανατρέψει την κατάσταση.
Αφού ξεπεράσουμε αντιρρήσεις του τύπου «ό,τι ήταν να γίνει έγινε» ή ότι η πραγματικότητα στην οποία ζούμε είναι μία και φεύγει ανεπιστρεπτί, θα μπορούσαμε να δούμε σαν άσκηση επί χάρτου μερικά πράγματα που θα μπορούσαν να είχαν γίνει αλλιώς. Ας τα καταγράψουμε:
1.- ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ
Ακούγεται τυπικό όμως κρύβει πολλή ουσία μέσα του αν αναλογιστεί κανείς ότι το Οργανόγραμμα της Εταιρείας είναι μια τοποθέτηση των επί μέρους στρατευμάτων στο πεδίο της μάχης. Εδώ το στράτευμα ήταν εστραμμένο σε διαφορετικό χώρο από εκείνο στον οποίο βρισκόταν ο εχθρός. Η τοποθέτηση των τμημάτων και διευθύνσεων ήταν τέτοια ώστε να κρύβεται εντελώς το σκέλος της κτηματικής ανάπτυξης και να προβάλλεται σχεδόν αποκλειστικά το σκέλος της χημικής βιομηχανίας. Ό,τι έπρεπε σύντομα να εκλείψει, με το οργανόγραμμα έπαιρνε θέση διαρκείας και ό,τι έπρεπε τάχιστα να κυριαρχήσει κρυβόταν πίσω από κουρτίνες και παραπετάσματα.
Σε μια δημοσίευση των Μίλερ, Ντρογκ και Τουλούζ του 1988 (αναφέρεται στο βιβλίο Σαφάρι της Στρατηγικής σελ. 338) αναφέρεται χαρακτηριστικά το εξής απόσπασμα:
«Τα στελέχη επιλέγουν μία ανάμεσα σε πολλές βιώσιμες στρατηγικές και διαδικασίες χάραξης στρατηγικής εντός ενός πλαισίου συμφραζομένων, υιοθετώντας εκείνες που όχι μόνο ταιριάζουν στο περιβάλλον, αλλά και που αντανακλούν τα προσωπικά τους κίνητρα, τις προτιμήσεις και τις ικανότητές τους…..»
Υπάρχει καλύτερη περιγραφή αυτού που συνέβη; Μόνο που εδώ δεν επρόκειτο για μια επιλογή προς την κατεύθυνση της υλοποίησης του στρατηγικού στόχου αλλά προς την υπονόμευση αυτού του στόχου.
2.- ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ
(ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ)
Η αρχική απόφαση, σύμφωνη με τον στρατηγικό στόχο της Εταιρείας, προέβλεπε χρηματοδότηση 4 δις δρχ. από την μητρική ΕΤΕ εκ των οποίων τα 3 δις δρχ. για πρώτες ύλες του εργοστασίου και το 1 δις δρχ. για την Ανάπλαση. Για την Ανάπλαση διετέθησαν όμως μόλις και μετά βίας 100 εκ. δρχ. σε δύο χρόνια για λειτουργικά έξοδα και το υπόλοιπο ποσό διατέθηκε κι αυτό για το εργοστάσιο. Και μόνο αυτό το γεγονός αρκεί για να δείξει το πώς και γιατί χάθηκε το στοίχημα του στρατηγικού στόχου.
3.- ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ, ΔΙΑΦΑΝΕΙΑ
(ΕΛΛΕΙΨΗ ΦΥΣΙΚΟΥ ΠΡΟΣΩΠΟΥ-ΗΓΕΤΗ)
Ο στρατηγικός στόχος ήταν καινοτόμος, πρωτότυπος και ρηξικέλευθος, δεν είχε επομένως «πεπατημένες» στις οποίες θα μπορούσε να κινηθεί με αυτοματισμούς και δεν είχε και ένα φυσικό πρόσωπο ηγέτη που με την επιχειρηματικότητά του να καλύπτει τα κενά. Η συλλογική ηγεσία έθεσε τον στρατηγικό στόχο, δεν ήταν όμως παρούσα στην καθημερινή μάχη για την επιτυχία, εκεί όπου η συλλογικότητα δεν είναι πλεονέκτημα.
Χρειαζόταν επομένως η Στρατηγική να επιβεβαιώνεται συνεχώς και να έχει σερβομηχανισμούς που θα επανέφεραν με τρόπους επαναδραστικούς την Οργάνωση στη κατεύθυνση των πραγματικών της στόχων. Χρειαζόταν να υπάρχει ένα αξιόπιστο, ευέλικτο και πιστό στον στόχο κανάλι επικοινωνίας μεταξύ των μετόχων, των πολιτικών και των στελεχών της οργάνωσης. Αυτό το κανάλι θα ήταν ο εμπνευσμένος Ηγέτης, ο οποίος όμως δεν υπήρχε. Έτσι μόνος συνδετικός κρίκος ανάμεσα στον Μέτοχο και την Οργάνωση παρέμενε ο εκάστοτε διευθύνων σύμβουλος που έπαιξε αρνητικό (ως προς τον στόχο) ρόλο αφού ήταν ο άνθρωπος της λιπασματοβιομηχανίας εκ των πραγμάτων.
Επί πλέον το εξωτερικό περιβάλλον υπέστη μια σημαντική μετάλλαξη για μια εταιρεία που εξαρτιόταν τόσο πολύ από την Κυβερνητική Πολιτική. Από το τέλος του 1993 όπου υπήρξε κυβερνητική αλλαγή (έχασε η Νέα Δημοκρατία του Κ.Μητσοτάκη και κέρδισε το ΠαΣοΚ του Α.Παπανδρέου) άλλαξε και η ηγεσία της Εθνικής Τράπεζας. Το ΠαΣοΚ είχε βέβαια θέση υπέρ της ανάπλασης και στήριζε απόλυτα σε κυβερνητικό επίπεδο (κυρίως δια του ΥΠΕΧΩΔΕ κ. Κ.Λαλιώτη) το σχέδιο και τον στρατηγικό στόχο επομένως και την Πρότυπος ΚΤΑΕ. Όμως η αλλαγή στο πρόσωπο του διοικητή της Εθνικής Τράπεζας ήταν καταστροφική. Στη θέση του «οραματιστή» κ. Βρανόπουλου τοποθετήθηκε ένας πρώην υπάλληλος της ΕΤΕ, ο κ. Μίρκος, ο οποίος είδε το όλο θέμα με δυσκοιλιότητα δημόσιου υπαλλήλου και χωρίς να ενστερνιστεί το σχέδιο προσπάθησε να μειώσει τις χρηματοοικονομικές απώλειες της Τράπεζας βραχυπρόθεσμα. Εξ άλλου και η εντολή για διαχωρισμό της Πρότυπος ΚΤΑΕ σε Πρότυπος-Β’Φάση και ΛΙΔΡΑ ΑΕ έφερε τη δική του υπογραφή έστω κι αν ήταν απότοκος και αυτή– όπως έχουμε ήδη αναλύσει- του εξωτερικού περιβάλλοντος.
ΕΠΙΛΟΓΟΣ
Το παρόν άρθρο, στα κυρίως κεφάλαια που το απαρτίζουν, αναφέρει τα απαραίτητα γεγονότα του case study που επιλέχτηκε, αναφέρει τις σχετικές θεωρίες και τα αποτελέσματα, κάνει δε και κριτικές παρατηρήσεις ενώ δεν παραλείπει και την παράγραφο του «αν ξανάρχιζαν όλα από την αρχή….». Για τον επίλογο δεν μένει παρά να σημειώσω την έκπληξή μου για το πόσο πολύ η θεωρία ταίριαζε και πολλές φορές έμοιαζε να προβλέπει ή να φωτίζει μυστήρια του παρελθόντος σε μια ιστορία που την έζησα προσωπικά πολύ έντονα και βρέθηκα στο κέντρο των εξελίξεων από την αρχή ως το τέλος της ενώ συνεχίζω να βρίσκομαι επί των επάλξεων και στην σημερινή ακόμα συνέχειά της.
Σαν αυτοδιοικητικός παράγοντας ήμουν βασικός διαμορφωτής –με ελάχιστους άλλους φίλους της εποχής του ’80- αυτής της στρατηγικής που τελικά επιβλήθηκε από τα πράγματα και ευτύχησα να ζήσω όλες τις «σπουδαίες» συσκέψεις στα Υπουργεία, στις συνελεύσεις των εργαζομένων, τις συνεδριάσεις στην Εθνική Τράπεζα, τα διοικητικά συμβούλια της Πρότυπος στο κτίριο Μποδοσάκη στο Σύνταγμα και στο Ινστιτούτο Κανελλόπουλου που ήταν οι έδρες της Εταιρείας. Βρέθηκα συμμέτοχος η συνδιοργανωτής και σε όλα τα μικρά ή μεγάλα, επίσημα ή ανεπίσημα φόρα, στα δημοτικά συμβούλια του Δήμου, στα Συμπόσια και Συνέδρια για Αναπλάσεις, στα συμβούλια της Πρότυπος αλλά και της ΛΙΔΡΑ στη συνέχεια, στις Ημερίδες που έγιναν, σε κλειστές και ανοιχτές συσκέψεις κλπ. Για το θέμα αυτό επισκέφτηκα το Γκρήνουιτς στο Λονδίνο όπου έγινε μια αντίστοιχη ανάπλαση του Άρσεναλ, και το Πάνκοου του Βερολίνου όπου έγινε αντίστοιχη ανάπλαση των χώρων της ΑΒΒ κλπ.. Μέσα από την επί δεκαετίες ενασχόλησή μου γνώρισα ένα μεγάλο κύκλο ανθρώπων και της βιομηχανίας λιπάσματος αλλά και των αναπλαστικών εγχειρημάτων.
Μπορώ να πως ότι ήμουν και είμαι γεμάτος πληροφορίες, στοιχεία, λεπτομέρειες και εξηγήσεις καθώς το κάθε θέμα το έχω συζητήσει πολύ και με πολλούς. Όμως η ενασχόλησή μου με την συγγραφή αυτού του άρθρου για το μάθημα «Στρατηγική των Επιχειρήσεων» φώτισε ξαφνικά τα πράγματα με ένα άλλο φως, με έκανε να δω τα γεγονότα και τις διαστάσεις τους από μια άλλη οπτική γωνία που ήταν πολύ καθαρή και πολύ διαφωτιστική. Πολλά πράγματα που έμεναν ερωτηματικά όπως το απλό «θα μπορούσε τότε να έχει γίνει κάτι άλλο; και τι;» ή που έμεναν χωρίς στέρεα δικαιολογία όπως τα «πως ξαφνικά ξύπνησε μέσα στον αείμνηστο Βρανόπουλο ο οραματιστής;» και «τι ακριβώς σήμαινε ο διαχωρισμός των λειτουργιών της Πρότυπος σε δύο επιχειρήσεις;» φωτίστηκαν από αυτή την οπτική και βρήκαν μια εξήγηση.
Ίσως να μην είναι η οριστική και τέλεια αλήθεια, ίσως άλλες θεωρίες ή άλλες σκέψεις να δώσουν στο μέλλον ακόμα καλύτερες εξηγήσεις, όμως είναι γεγονός ότι η πρώτη φορά που κάποια πράγματα μπήκαν σε μια τάξη είναι αυτή η στιγμή που λόγω του άρθρου συνέδεσα εκείνα τα γεγονότα με μια θεωρία περί στρατηγικής που τα εξηγεί και τα τοποθετεί σε ένα πλαίσιο. Από την άποψη αυτή, ακόμα κι αν η εργασία αυτή κριθεί ελλιπής, το κέρδος για μένα είναι δεδομένο και υπαρκτό και αυτό θέλησα να καταγράψω σαν επίλογο.
Σε αυτόν τον επίλογο λοιπόν, αντί να συνοψίσω συμπεράσματα, προτιμώ:
Να σημειώσω και τις ευχαριστίες μου στον κ. Θ.Πελαγίδη για τον χαλαρό και πολύ ανοιχτό τρόπο με τον οποίο τοποθέτησε τα ζητήματα της στρατηγικής επιτρέποντας σκέψεις ελεύθερες και δημιουργικές, και
Να τονίσω απλά ότι την ευχαριστήθηκα πολύ αυτή την εργασία και ότι έχω γι αυτήν εξασφαλισμένο ένα κοινό πέρα από το επιστημονικό κοινό της σχολής που θα διαβάσει αυτό το άρθρο. Οι φίλοι μου που μαζί ασχολούμαστε για τρεις περίπου δεκαετίες με το θέμα Λιπάσματα Δραπετσώνας και Ανάπλαση της Βιομηχανικής Ζώνης θα είναι οι σίγουροι αναγνώστες αυτού του άρθρου που έχει έτσι –όπως το προβλέπω- το δικό του αναγνωστικό κοινό.
Γ.Τσιρίδης, 31 Δεκεμβρίου 2008
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
«Το σαφάρι της στρατηγικής», Χ.Μίντζμεργκ, Μ.Άλστραντ, Τ.Λάμπελ
"Ανώνυμη Ελληνική Εταιρεία Χημικών Προϊόντων και Λιπασμάτων (1909 - 1993). Λιπάσματα Δραπετσώνας". Ε. Μαΐστρου, Δ.Μαυροκορδάτου, Γ. Μαχαίρα, Ν, Μπελαβίλα, Λ. Παπαστεφανάκη, Γ. Πολύζου.
Πρακτικά ΔΣ της Πρότυπος ΚΤΑΕ 1993-1995, Αρχείο Γ.Τ.
«Πρακτικά ΔΣ της Λιπάσματα Δραπετσώνας ΑΕ» Αρχείο Γ.Τ.
«Η στρατηγική των επιχειρήσεων : Ελληνική και Διεθνής εμπειρία» Παπαδάκης, Βασίλης Μ., Εκδ. Μπένος 2002
«Μελέτη για την Οικονομική Ανασυγκρότηση της Βιομηχανικής Ζώνης Δραπετσώνας-Κερατσινίου», Δήμοι Δραπετσώνας, Κερατσινίου, 1993 ΑΝΔΗΠ
«Μελέτη Βιωσιμότητας Εργοστασίου Λιπασμάτων», σύνταξη ΑΕΕΧΠ&Λ, 1993
Η εργασία αυτή έγινε από τον Γ.Τσιρίδη και παρουσιάστηκε σήμερα 17/1/2009 στα πλαίσια του μαθήματος Στρατηγικές Επιχειρήσεων στο Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα στη Ναυτιλία του Πανεπιστημίου Πειραιά.
Φωτίζει με ένα διαφορετικό από τον συνηθισμένο τρόπο τα γεγονότα μιας σύντομης αλλά πολύ σημαντικής περιόδου που αφορούν στην Ανάπλαση της Βιομηχανικής Ζώνης, και θεωρώ ότι αξίζει τον κόπο να την δημοσιεύσω εδώ..
ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ
«ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ»
Καθηγητής κ. Θ. ΠΕΛΑΓΙΔΗΣ
ΘΕΜΑ:
«Πρότυπος ΚΤΑΕ 1993-1995»
(Λιπάσματα Δραπετσώνας 1992-2000)
Η προσπάθεια για ένα στρατηγικό μετασχηματισμό
Γ.ΤΣΙΡΙΔΗΣ
Πα.Πει. 7ος Κύκλος ΜΠΣ στη Ναυτιλία
Γ’ Εξάμηνο 2008-09
Πειραιάς Δεκέμβριος 2008
Περιεχόμενα
Τίτλος Κεφαλαίου
ΠΡΟΛΟΓΟΣ
Α ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ
Α1 Η Εταιρεία και η στρατηγική της
Α2 Η απόφαση
Β ΠΡΙΝ ΑΠ’ ΤΙΣ ΠΡΑΞΕΙΣ, ΟΙ ΘΕΩΡΙΕΣ
Β1 Σχολή Περιβάλλοντος
Β2 Ενδεχομενική Θεωρία
Γ ΑΠΟ ΤΗ ΘΕΩΡΙΑ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ
Γ1 Το εξωτερικό Περιβάλλον
Γ2 Στρατηγική-Οργάνωση
Γ3 Το ιστορικό υπό το πρίσμα της θεωρίας
Δ Η ΣΥΝΕΧΕΙΑ ΤΗΣ ΙΣΤΟΡΙΑΣ
Δ1 Χρονικό 1996-2008
Δ2 Αν θα μπορούσα τον κόσμο να άλλαζα
ΕΠΙΛΟΓΟΣ
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
ΠΡΟΛΟΓΟΣ
Το άρθρο αυτό γράφτηκε σαν μια εργασία για το μάθημα «Στρατηγικές των Επιχειρήσεων» με καθηγητή τον κ. Θ.Πελαγίδη, στα πλαίσια του 7ου κύκλου του ΜΠΣ στο Πα.Πει. 3ο εξάμηνο.
Επιλέχτηκε η ανάλυση της στρατηγικής μιας επιχείρησης με το όνομα «Πρότυπος Κτηματική και Τουριστική Ανώνυμος Εταιρεία (ΠΚΤΑΕ)», θυγατρικής της Εθνικής Τράπεζας, που προϋπήρχε μεν στα μητρώα των επιχειρήσεων σαν όνομα, δεν είχε όμως ουσιαστική δραστηριότητα μέχρι που τον Μάϊο του 1993 της δόθηκαν:
• μια «προίκα» 10 δις. δρχ. (περίπου 30 εκ. €) ως κεφάλαιο,
• ένας μεγαλεπήβολος καταστατικός στόχος και
• ένα «λαμπερό» διοικητικό συμβούλιο
για την δημιουργία μιας στρατηγικής προς την επίτευξη των στόχων της.
Την στρατηγική αυτή θα εξετάσουμε λεπτομερέστερα παρακάτω, υπό το φως σύγχρονων θεωριών της Στρατηγικής των Επιχειρήσεων και ιδιαίτερα θεωριών του Χ. Μίντζμπεργκ, αξίζει όμως να αναφέρουμε από τον πρόλογο κι όλας ότι πως επρόκειτο για ένα εγχείρημα μοναδικό στο είδος του στην Ελλάδα καθώς η Εταιρεία αυτή ανέλαβε να λειτουργήσει προσωρινά ένα εργοστάσιο χημικών προϊόντων με στόχο όχι την ενδυνάμωση και πρόοδό του στην αγορά όπου ήταν ενταγμένο αλλά, αντιθέτως, τη σταδιακή και σε σύντομο χρόνο μείωση των δραστηριοτήτων του με το μικρότερο δυνατό οικονομικό και κοινωνικό κόστος και τη προώθηση εκ παραλλήλου ενός σχεδίου δημιουργίας (στον χώρο που καταλάμβανε το εργοστάσιο) ενός εμποροναυτιλιακού κέντρου με είσοδο στον οικονομικό χώρο του real estate και με την προώθηση προϊόντων όπως ακίνητα, χώροι γραφείων, αποθήκες κλπ., υποδομές για ένα σύγχρονο εμποροναυτιλιακό κέντρο,
Ας σημειωθεί ότι η στρατηγική αυτή απέτυχε και –επειδή η ζωή απεχθάνεται τα κενά- η επιχείρησή μας τερμάτισε τον σύντομο βίο της και αντικαταστάθηκε από άλλες επιχειρήσεις, με άλλους στόχους και νέες πορείες. Η συνέχεια της ιστορίας ενδιαφέρει μεν ως εξιστόρηση, και παρατίθεται εν συντομία στο κεφάλαιο Δ είναι αδιάφορη όμως από την πλευρά που θα εξεταστεί το θέμα. Γιατί η όποια εξιστόρηση στο δικό μας άρθρο θα γίνει με βάση τις εκ των προτέρων καταγεγραμμένες προθέσεις των πρωταγωνιστών και όχι ex posteriori και με βάση τις προθέσεις όπως συνάγονται εκ του αποτελέσματος.
Ο τρόπος εξέτασης θα είναι ο εξής:
• Στο κεφάλαιο Α θα παρατεθούν μερικά στοιχεία που θα κάνουν γνωστά στον αναγνώστη την εταιρεία, το περιβάλλον στο οποίο κινήθηκε και τον στρατηγικό της στόχο.
• Στη συνέχεια θα παρατεθούν (κεφάλαιο Β) στοιχεία της Θεωρίας του Περιβάλλοντος υπό το πρίσμα της οποίας εξετάζεται η Εταιρεία και ο στρατηγικός της στόχος. Η θεωρία κατά βάση προέρχεται από το βιβλίο Σαφάρι της Στρατηγικής και η αναφορά σε αυτήν είναι σχετικά σύντομη.
• Κατόπιν εξετάζονται τα στοιχεία του περιβάλλοντος και οι περιπέτειες της εταιρείας υπό το πρίσμα της θεωρίας (κεφάλαιο Γ).
• Τέλος, εξηγείται με βάση τη θεωρία το γιατί η Εταιρεία απέτυχε στη στρατηγική της (κεφάλαια Γ και Δ) και γίνεται μία νύξη για το πώς αλλιώς θα μπορούσαν να έχουν γίνει τα πράγματα.
Γ.ΤΣΙΡΙΔΗΣ, Δεκέμβριος 2008
Α. ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ
Α1.- Η ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΚΑΙ Ο ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΤΗΣ ΣΤΟΧΟΣ
Όπως εξηγήθηκε και στον Πρόλογο, στο άρθρο αυτό θα ασχοληθούμε με τη εξιστόρηση και την ανάλυση, υπό την οπτική του επιστημονικού κλάδου της στρατηγικής επιχειρήσεων, της αποτυχίας του στρατηγικού σχεδιασμού μιας θυγατρικής της Εθνικής Τράπεζας επιχείρησης με την ονομασία «Πρότυπος Κτηματική Τουριστική Α.Ε (Πρότυπος ΚΤΑΕ)», που συστήθηκε για να πετύχει έναν μοναδικό στο είδος του στόχο, τον στόχο της μετάβασης της εκμετάλλευσης του εργοστασίου Λιπασμάτων Δραπετσώνας από τον δευτερογενή τομέα (χημική βιομηχανία) στον τριτογενή τομέα της κτηματικής αξιοποίησης με δημιουργία ενός εμποροναυτιλιακού κέντρου. Θα παρακολουθήσουμε την πορεία της και θα δώσουμε όσο γίνεται καλύτερες εξηγήσεις για την αποτυχία της.
Α1. (I). ΧΡΟΝΟΣ
Ο χρόνος διάρκειας αυτής της στρατηγικής προσπάθειας είναι σύντομος. Ξεκίνησε με την αλλαγή Καταστατικού της παλιάς προϋπάρχουσας ΠΚΤΑΕ τον Αύγουστο του 1993 και τελείωσε τον Νοέμβριο του 1995.
Ημερομηνία γέννησης μια «ιστορική» συνάντηση στην πολυτελή κεντρική αίθουσα της Εθνικής Τράπεζας στην Πλατεία Κοτζιά στις 31/5/1993 με πολιτική κάλυψη σε ανώτατο κυβερνητικό επίπεδο και ημερομηνία τερματισμού η απόφαση της ΕΤΕ σε συνεργασία με το Υπουργείο Εθνικής Οικονομίας για διαχωρισμό της εταιρείας σε δυο διαφορετικές επιχειρήσεις από την 1/1/1996. Έτσι έληξε στην ουσία η προσπάθεια επίτευξης του ενιαίου ως τότε στόχου, μέσα από μια και μοναδική επιχείρηση, της μετάβασης της εκμετάλλευσης από τις βιομηχανικές χημικές δραστηριότητες στον τομέα του real estate και της ανάπτυξης.
Στη θέση της μιας και μοναδικής εταιρείας που είχε αναλάβει την στρατηγικού τύπου πρωτότυπη και καινοτόμα μετάβαση λειτούργησαν στο εξής δύο διαφορετικές επιχειρήσεις, μία («Λιπάσματα Δραπετσώνας ΑΕ -ΛΙΔΡΑ») με στόχο την ομαλή διαχείριση ενός χημικού εργοστασίου με σύντομη ημερομηνία λήξης και μία άλλη («Πρότυπος ΚΤΑΕ» - Β΄ φάση με αλλαγή καταστατικού) με στόχο την ανάπτυξη ενός σχεδίου αξιοποίησης και πώλησης ακινήτου. Η ενιαία Πρότυπος ΚΤΑΕ είχε δηλώσει την αποτυχία της και οι δυο νέες θυγατρικές ξεκίνησαν η κάθε μία με τον δικό της στρατηγικό στόχο.
Το καινοτόμο αλλά και ονειροπόλο –όπως αποδείχτηκε- σχέδιο της μετάβασης που εξυπηρετήθηκε από την εταιρεία «Πρότυπος ΚΤΑΕ» θα αναλυθεί και θα εξεταστεί υπό το φως θεωριών περί στρατηγικής που είναι επίκαιρες στις μέρες που γράφεται αυτό το άρθρο και θα γίνει μια προσπάθεια να σκιαγραφηθούν ενδεχόμενες διαφορετικές στρατηγικές επιλογές και πορείες που θα μπορούσαν να έχουν σχεδιαστεί έτσι ώστε η αποτυχία να μην καταστεί τόσο βέβαιη και τόσο σύντομη.
A1. (II). ΤΟΠΟΣ
Η Πρότυπος ΚΤΑΕ διαδέχτηκε την «Ανώνυμη Ελληνική Εταιρεία Χημικών Προϊόντων και Λιπασμάτων -ΑΕΕΧΠ&Λ», που είχε περιέλθει λόγω χρεών από το 1992 στην Εθνική Τράπεζα, αγοράζοντας το εργοστάσιο Λιπασμάτων Δραπετσώνας από την Εθνική Κεφαλαίου που κατείχε τις μετοχές της ΑΕΕΧΠ&Λ για λογαριασμό της Εθνικής Τράπεζας.
Η προκάτοχος εταιρεία ΑΕΕΧΠ – Λ ιδρύθηκε το 1909 αναπτύσσοντας μεγάλη δραστηριότητα σε δύο κύρια κέντρα παραγωγής, ένα στη Δραπετσώνα (Λιπάσματα – Χημικά Προϊόντα – Γεωργικά φάρμακα – Υαλοπίνακες) και ένα στη Χαλκιδική με τα μεταλλεία (θειούχου μολύβδου – Ψευδαργύρου – Σιδηροπυρίτη). Μέχρι το 1992 απασχολούσε 3.000 εργαζόμενους και είχε κύκλο εργασιών της τάξης των 25 δις δρχ.
Το 1992 τέθηκε σε ειδική εν λειτουργία εκκαθάριση με αποτέλεσμα τον διαχωρισμό μεταλλείων και συγκροτήματος Δραπετσώνας. Τα μεταλλεία εξαγοράστηκαν απ’ την καναδική εταιρεία Χρυσού TVX. Το εργοστάσιο της Δραπετσώνας μεταβιβάστηκε το 1993 στην “Πρότυπο Κτηματική Τουριστική Α.Ε.” θυγατρική της ΕΤΕ.
Το σημείο στο οποίο βρίσκεται το εργοστάσιο είναι στην είσοδο ακριβώς του κεντρικού λιμανιού του Πειραιά, στο άκρο του οικιστικού ιστού, σε μια πόλη όπως ο Πειραιάς που έχει τον χαρακτήρα ναυτιλιακού κέντρου, με την σοβαρή όμως έλλειψη υποδομών και οργάνωσης που να μπορεί να στηρίξει ένα σοβαρό επαναπατρισμό και μια συγκέντρωση των πολλών ναυτιλιακών εταιρειών που λειτουργούν είτε στο εξωτερικό είτε στο λεκανοπέδιο.
A1. (III). ΟΙ ΜΕΛΕΤΕΣ
Η ιδέα να μετατραπεί το εργοστάσιο –αφού κλείσει- σε εμποροναυτιλιακό κέντρο έχει ήδη διατυπωθεί δημόσια από τη δεκαετία του ’80. Ο τοπικός τύπος κυρίως αλλά και φορείς όπως ο Σύνδεσμος Δήμων Πειραιά είχαν διατυπώσει προτάσεις για μετεγκατάσταση του εργοστασίου στον Αστακό. Η ιδέα της ανασυγκρότησης της περιοχής με αλλαγή χρήσεων γης αρχίζει να υποστηρίζεται και με μελέτες που αναθέτει ο Δήμος Δραπετσώνας. Ήδη από τον Ιούνιο του 1992 η πρόταση του Δήμου για αλλαγή χρήσης γης και σταδιακό κλείσιμο του εργοστασίου με χρονοδιάγραμμα 6 ετών βρίσκεται στην Κυβέρνηση και έχει και την έγκριση του Σωματείου των εργαζομένων στα Λιπάσματα.
Τη στιγμή που γεννιέται η Πρότυπος ΚΤΑΕ υπάρχουν δυο μελέτες που κυκλοφορούν στα διάφορα γραφεία τραπεζών, υπουργείων, υποψηφίων επενδυτών κλπ.:
Μία Μελέτη Βιωσιμότητας του εργοστασίου, που έχει συνταχθεί από τους τεχνικούς της εταιρείας ΑΕΕΧΠ&Λ η οποία αναλύει τα χρηματοοικονομικά και τεχνικά δεδομένα και καταλήγει ότι αν βρεθεί χρηματοδότηση 3 περίπου δις. δρχ. για κεφάλαια κίνησης και επιτευχθεί παραγωγή 300.000 περίπου τόνων λιπασμάτων (το εργοστάσιο έφτανε και στους 500.000 τόνους τις «καλές» του μέρες) η βιομηχανία θα μπορούσε να επιβιώσει.
Μια μελέτη Οικονομικής Ανασυγκρότησης των Δήμων Δραπετσώνας και Κερατσινίου που έχει συνταχθεί από την μελετητική εταιρεία των Δήμων ΑΝΔΗΠ η οποία αναλύει την περίπτωση της πολεοδόμησης της περιοχής του εργοστασίου, εξετάζει τα χρηματοοικονομικά στοιχεία και καταλήγει ότι η μόνη βιώσιμη λύση για τους μετόχους είναι η δημιουργία ενός εμποροναυτιλιακού κέντρου.
A2.- Η ΑΠΟΦΑΣΗ
Η απόφαση για τη δημιουργία (επρόκειτο για μετατροπή βεβαίως αλλά και για ουσιαστική μεταμόρφωση) της Πρότυπος ΚΤΑΕ τον Μάϊο του 1993 ανήκε στον εκπρόσωπο των μετόχων, τον τότε διοικητή της Εθνικής Τράπεζας κ. Βρανόπουλο. Φυσικά είχε συμβουλευτεί τον ίδιο τον πρωθυπουργό (τότε ήταν ο κ. Μητσοτάκης) και είχε μιλήσει με παράγοντες της τοπικής κοινωνίας (δημάρχους, επιμελητήρια, ΟΛΠ) και με εκπροσώπους των εφοπλιστών. Επίσης είχε συζητήσει πολύ το θέμα της λιπασματοβιομηχανίας με τα στελέχη της ΑΕΕΧΠ&Λ. Η πρόταση που τελικά κατέθεσε και που ήταν η στρατηγική που θα ακολουθούσε η νέα Εταιρεία περιείχε στοιχεία από τις δύο μελέτες (της παλιάς εταιρείας και των δήμων) και μπήκε αμέσως σε εφαρμογή.
Δημιουργήθηκε λοιπόν η Πρότυπος ΚΤΑΕ και άρχισε να λειτουργεί από την 1/8/93 με διττό στόχο, τη σταδιακή μείωση της εκμετάλλευσης της χημικής βιομηχανίας και την επίσης σταδιακή ανάπτυξη της αναπλαστικής πλευράς για την εκμετάλλευση των γηπέδων που βρίσκονταν σε εξαιρετική θέση προκειμένου να δημιουργηθεί εμποροναυτιλιακό κέντρο στον Πειραιά.
Συμφωνήθηκε λοιπόν να εφαρμοστεί ένα σχέδιο μετάβασης από τον δευτερογενή στον τριτογενή τομέα της οικονομίας με λειτουργία του εργοστασίου για κάποια χρόνια με στήριξη και δανειοδότηση από την Τράπεζα με την Εγγύηση του Δημοσίου και την προώθηση του σχεδίου ανάπλασης με την τροποποίηση του γενικού πολεοδομικού σχεδίου και την εξεύρεση επενδυτών για τις νέες χρήσεις. Η Πρότυπος ΚΤΑΕ θα επιφορτιζόταν με το βάρος να φέρει αυτό το εγχείρημα εις πέρας.
Αυτό ήταν και ο στρατηγικός στόχος της Εταιρείας που αναλάμβανε να συνθέσει προθέσεις και επιθυμίες πολλών και διαφόρων παραγόντων και συγκεκριμένα:
1) των τότε δημοτικών αρχών Δραπετσώνας (που είχε τον ρόλο του leader και του κύριου επισπεύδοντος του προγράμματος και της εφαρμογής της ιδέας της ανάπλασης), και Κερατσινίου και Πειραιά ως όμορων με την περιοχή δήμων
2) των εργαζομένων των Λιπασμάτων είτε εκπροσωπουμένων δια του σωματείου τους είτε και με απ' ευθείας συμμετοχή τους μέσα από γενικές συνελεύσεις
3) της κυβέρνησης δια του τότε υπουργού εμπορίου κ. Αδριανόπουλου που γνώριζε τα πειραϊκά πράγματα και ήταν ο κύριος εμπνευστής και υπεύθυνος της απελευθέρωσης του λιπάσματος
4) της Εθνικής Τράπεζας δια του τότε διοικητού της κ. Βρανόπουλου που δεν ενδιαφερόταν ιδιαίτερα να έχει στην ιδιοκτησία της ένα χημικό εργοστάσιο και που απέβλεπε με τη δημιουργία του εμποροναυτιλιακού κέντρου στην είσοδο σε νέες χρηματοοικονομικές αγορές και στην εμφάνιση ενός καλύτερου κοινωνικού προφίλ.
Ήταν, νομίζω, ένα εγχείρημα μοναδικό στην Ελλάδα, και για τον χαρακτήρα του και για το μέγεθός του καθώς ο σχεδιασμός της Ανάπλασης επεκτεινόταν σε μεγαλύτερο χώρο από εκείνον του εργοστασίου Λιπασμάτων.
Αφορούσε σε μεγάλες βιομηχανίες [φθίνουσες] με κατοχή μεγάλων εκτάσεων γης (ΑΓΕΤ 120 στρέμματα έκτασης, ΑΕΧΠ-Λ 250 στρέμματα έκτασης, ΜΟΜΠΙΛ και ΒΡ 80 στρέμματα έκτασης και ΟΛΠ, Δήμοι 110 στρ.) και με τη συνολική έκταση των 640 στρεμμάτων να βρίσκεται στην είσοδο ακριβώς του μεγαλύτερου λιμανιού της χώρας. προέβλεπε αναβάθμιση του αστικού περιβάλλοντος σε μια πρωτοφανή κλίμακα για τα μεγέθη εκείνης της εποχής, προέβλεπε τη δημιουργία 3.000 νέων θέσεων εργασίας, και είχε σαν στρατηγικούς εταίρους εν συμφωνία, όλους τους κοινωνικούς εταίρους (κράτος, τοπική αυτοδιοίκηση, εργαζόμενοι, τράπεζες, ιδιοκτήτες γης). Συνέπιπτε μάλιστα εκείνον τον καιρό να έχει περάσει η ιδιοκτησία της ΑΓΕΤ στην Εθνική Τράπεζα και έτσι ο μέτοχος μπορούσε να μιλάει ακόμα καλύτερα για το σύνολο της έκτασης.
Για να γίνει κατανοητό το είδος του εγχειρήματος θα αναφέρω το πρώτο διοικητικό συμβούλιο της εταιρείας "Πρότυπος ΚΤΑΕ" που συστήθηκε ως θυγατρική της Εθνικής Τράπεζας και προικοδοτήθηκε με το εργοστάσιο και διπλό στόχο να λειτουργήσει το εργοστάσιο και να προωθήσει ταυτόχρονα την ανάπλαση.
Συμμετείχαν:
Πρόεδρος: Γ.Λαναράς (επιχειρηματίας, της γνωστής οικογένειας) πριν από αυτόν ο Αρ.Καραγιώργης εφοπλιστής
Διευθύνων σύμβουλος: αρχικά ο κ. Γ.Μελισσηνός και κατόπιν ο κ.Γ.Μαριάτος (οι μόνοι γνώστες της βιομηχανικής εκμετάλλευσης Λιπασμάτων), επίσης
Μέλη από την Τοπική Αυτοδιοίκηση: Κ.Χρονόπουλος, Γ.Τσιρίδης, Σ.Λογοθέτης, Δ.Σαράφογλου, δηλαδή ο δήμαρχος και ο αντιδήμαρχος Δραπετσώνας και οι δήμαρχοι Πειραιά και Κερατσινίου.
Μέλη από τους φορείς: Από τον ΟΛΠ ο τότε πρόεδρός του κ. Β.Κούτσης
Από το Εμποροβιομηχανικό Επιμελητήριο ο τότε πρόεδρος του κ. Γ. Κασιμάτης
Από τον εμπορικό σύλλογο Πειραιά ο τότε πρόεδρός του κ. Ι.Πολυχρονόπουλος
Υπήρχε επίσης και διευθυντικό στέλεχος της γειτονικής ΑΓΕΤ (Αρ. Παξινός).
Αρχικό κεφάλαιο 30.000 € που σταδιακά και με διαδοχικές αυξήσεις μετοχικού κεφαλαίου θα ανέβαιναν στο ποσό των 30.000.000 € και που μαζί με τα πάγια στοιχεία της εταιρείας ξεπερνούσε κατά πολύ το ποσό των 85.000.000 € ήδη από τον πρώτο της ισολογισμό. Οι μετοχές ανήκαν όλες στην Εθνική Τράπεζα.
Το διοικητικό αυτό συμβούλιο άλλαξε στη συνέχεια εν μέρει κρατώντας όμως την πολυσυλλεκτική σύνθεση και τον χαρακτήρα του σαν ενός συμβουλίου που είχε διττό στόχο, την διαχείριση μιας φθίνουσας (βιομηχανικής) δραστηριότητας και την ομαλή μετάβαση-αντικατάστασή της από μιαν άλλη (κτηματική-αναπτυξιακή).
Β.- ΠΡΙΝ ΑΠΟ ΤΙΣ ΠΡΑΞΕΙΣ ΝΑ ΑΚΟΥΣΤΟΥΝ ΟΙ ΘΕΩΡΙΕΣ
Στο άρθρο αυτό ξεκινώ και τελειώνω με την πεποίθηση ότι σύμφωνα με μία από τις 10 γνωστές σχολές Στρατηγικής, την αποκαλούμενη Σχολή Περιβάλλοντος, μπορεί να προσεγγιστεί ικανοποιητικά η περίπτωση (ως case study) της Εταιρείας «Πρότυπος Κτηματική και Τουριστική Ανώνυμος Εταιρεία» που έδρασε από τον Αύγουστο του 1993 ως το τέλος του 1995 προσπαθώντας να φέρει σε πέρας ένα εγχείρημα που περιείχε μια διακηρυγμένη στρατηγική και μαζί με αυτήν και όλα τα εφόδια για την αποτυχία της.
Και μαζί με την «Πρότυπος ΚΤΑΕ» που απέτυχε –και πολύ σύντομα μάλιστα- να πραγματοποιήσει τους στρατηγικούς της στόχους και που θα μπορούσε, ως εκ τούτου, να θεωρηθεί μια «παρακατιανή» επιχείρηση που πρέπει να σταλεί στο περιθώριο των επιτυχημένων και διδακτικών case studies, συμβαίνει και η ίδια η μέθοδος για την ανάλυσή της, η «Σχολή Περιβάλλοντος» να έχει κι αυτή τα ίδια προβλήματα και να θεωρείται επίσης κάτι σαν παρακατιανή θεωρία για στρατηγικές.
Πραγματικά η Σχολή Περιβάλλοντος είναι η πιο αμφιλεγόμενη ενδεχομένως σχολή στρατηγικών που με δυσκολία γίνεται δεκτή σαν μια ισότιμη ανάμεσα στις άλλες 9 που συνιστούν μαζί της το Top Ten των στρατηγικών στα σύγχρονα σαφάρι.
Οι μελετητές των στρατηγικών, θεωρούν πως η σχολή αυτή, με την έμφαση που δίνει στο περιβάλλον και στα εξωτερικά της Οργάνωσης στοιχεία, υποβιβάζει τη χάραξη στρατηγικής σε μια απλή προσαρμογή σε ένα παντοδύναμο και καθοριστικό «Περιβάλλον» που γίνεται αυτό ο πρωταγωνιστής και υποβαθμίζει την ίδια την έννοια της ύπαρξης και χάραξης μιας στρατηγικής από την Οργάνωση.
Χαρακτηριστικό είναι ένα απόσπασμα από το βιβλίο το Σαφάρι της Στρατηγικής του Χ.Μίντζμπεργκ, σε συνεργασία με τους Άλστραντ και Λάμπελ με το οποίο ο συγγραφέας προσπαθεί να απολογηθεί προκαταβολικά σε πιο αυστηρούς συναδέλφους του «στρατηγιστές» για την ιδέα του να συμπεριλάβει ανάμεσα στις άλλες και αυτή τη σχολή, αντί να την θέσει «εκτός των ορίων της στρατηγικής». Το απόσπασμα (σ.333 παρ.2) αναφέρει τα εξής:
«Παρ’ όλα αυτά έχει αναπτυχθεί μια βιβλιογραφία στην οποία η χάραξη στρατηγικής απεικονίζεται με αυτόν τον τρόπο, και αξίζει τον κόπο να κάνουμε μια μικρή έστω παρέκκλιση στο σαφάρι μας»
Χάρη λοιπόν στην αναπτυχθείσα … βιβλιογραφία μπορούμε να εκμεταλλευτούμε αυτή την …. παρέκκλιση από το σαφάρι και να κυνηγήσουμε το δικό μας θήραμα που αναπτύσσεται στα μέσα της δεκαετίας του ’90 σε μια περιοχή που γεωγραφικά ανήκει στο ευρύτερο κεντρικό λιμάνι του Πειραιά και έχει να κάνει με δραστηριότητες που αγγίζουν χημική βιομηχανία (λιπάσματα) και τείνουν στη δημιουργία νέων αξιών γης και δημιουργία ενός εμποροναυτιλιακού κέντρου για να φιλοξενήσει ένα φιλόδοξο και υπό δημιουργία ναυτιλιακό cluster του Πειραιά.
Για να μπορέσουμε να παρακολουθήσουμε πιο άνετα την ανάλυση της στρατηγικής της Πρότυπος ΚΤΑΕ υπό το πρίσμα της Σχολής Περιβάλλοντος θα παραθέσουμε κατ’ αρχήν τις 4 βασικές αρχές που προσδιορίζουν τη σκέψη αυτής της σχολής καθώς επίσης θα παραθέσουμε και στοιχεία της Ενδεχομενικής Θεωρίας του Μίντζμπεργκ όπως και στοιχεία από την «Πληθυσμιακή Οικολογία» των επιχειρήσεων που θα μας βοηθήσουν στην περαιτέρω ανάλυσή μας.
Β1. ΣΧΟΛΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ
Για τη Σχολή Περιβάλλοντος αναφέραμε ήδη και στην προηγούμενη παράγραφο ότι μετά βίας θεωρείται μία εκ των δέκα βασικών σχολών στρατηγικής άξια να συμπεριληφθεί στο «σαφάρι των στρατηγικών» καθώς ο κεντρικός ρόλος που παίζει το εξωτερικό περιβάλλον αδυνατίζει σαφώς τον ηγετικό χαρακτήρα της επιχείρησης και υπερτονίζει την αναγκαιότητα που προκύπτει από τα στοιχεία που δεν είναι εσωτερικά της οργάνωσης αλλά απρόβλεπτα, επιβαλλόμενα και –κατά βάση- μη ελέγξιμα από την ίδια την οργάνωση που τα βρίσκει στο δρόμο της και δεν τα δημιουργεί η ίδια.
Η εν συντομία παράθεση των βασικών στοιχείων αυτής της σχολής είναι εδώ αναγκαία και μία σύνοψη των προκείμενων αρχών δίνεται από τους παρακάτω τέσσερις άξονες:
Να σημειώσουμε εδώ ότι θα μπορούσε, πράγματι, να ακολουθήσει μια πιο ενδελεχής εξέταση καθεμιάς από τις παραπάνω αρχές. Συχνά είναι χρήσιμες οι αναφορές σε παραδείγματα οι επεξηγήσεις κλπ., όμως έστω και με τη μορφή που έχουν οι προκείμενες αρχές εδώ, έστω κι αν παρουσιάζονται σαν δογματικά στοιχεία μιας διακήρυξης, δίνουν την εικόνα που μας χρειάζεται στην αρχή αυτού του άρθρου προκειμένου να γίνει κατανοητό το πλαίσιο μέσα στο οποίο θα γίνει η εξέταση του case study που έχουμε επιλέξει.
Από την παράθεση των παραπάνω βασικών αρχών αυτής της στρατηγικής γίνεται φανερό πόσο μεγάλη σημασία αποδίδεται στην ύπαρξη αντικειμενικών συνθηκών στο «περιβάλλον» και στο πόσο απόλυτα οι συνθήκες αυτές επιβάλλουν λύσεις και στρατηγικές τις οποίες η οργάνωση οφείλει να διαχειριστεί σωστά αλλιώς χάνεται.
Το περιβάλλον ονομάζεται και χαρακτηρίζεται ως «ο κεντρικός δρών» της υπόθεσης χάραξης στρατηγικής, αφαιρώντας κατά πολύ την αναγκαιότητα της φαντασίας και της επιχειρηματικότητας που θα προσέφερε ο ηγέτης. Εδώ η ανάγκη γίνεται οδηγός και ο ηγέτης πρέπει να βάλει τη φαντασία του να δουλέψει για να εξυπηρετήσει αυτή την ανάγκη. Η δεύτερη βασική αρχή της σχολής του Περιβάλλοντος εξ άλλου το κάνει ξεκάθαρο. Όποιος δεν προσαρμοστεί, αποβάλλεται. Η στρατηγική είναι τέκνο της ανάγκης και ο ηγέτης πρέπει να το καταλάβει αυτό έγκαιρα.
Η ηγεσία οφείλει, λοιπόν, να προσαρμόσει την οργάνωση στις εξωτερικές συνθήκες και να αποφύγει την τάση των μικρότερων και επιμέρους οργανωτικών σχηματισμών στο εσωτερικό της οργάνωσης να συνομαδώνονται και να σχηματίζουν «γωνιές» οικολογικού τύπου -συντηρητικές θα πρόσθετα- που ως στόχο έχουν την επιβίωση των γνωστών παλαιών δομών και του οικείου και συνηθισμένου περιβάλλοντος που απειλείται από τα νέα δεδομένα και «πρέπει» να αμυνθεί για να μην αποβληθεί.
Αυτές οι οικολογικού τύπου «γωνιές», οι συντηρητικές «συνομαδώσεις» που δημιουργούνται από την αντίδραση των τμημάτων της οργάνωσης απέναντι στην κεντρική καθοδήγηση, καθίστανται με την πάροδο του χρόνου εχθρικές προς την κυρίαρχη στρατηγική που επιζητά την αλλαγή με τη μορφή της προσαρμογής στο νέο εξελισσόμενο και μεταβαλλόμενο περιβάλλον και στο τέλος πεθαίνουν από έλλειψη «πόρων» καθώς ο κεντρικός στόχος της οργάνωσης δεν μπορεί να προβλέπει πόρους για οποιονδήποτε δεν μπορεί να συντονιστεί με τον κεντρικό σχεδιασμό.
Αυτή είναι με λίγα λόγια η κεντρική ιδέα της Σχολής του Περιβάλλοντος σχετικά με τις στρατηγικές που μπορούν να χαραχτούν. Και η περίπτωση που εξετάζουμε στο άρθρο αυτό μοιάζει να ταιριάζει πολύ με όλα τα χαρακτηριστικά που περιγράφηκαν εδώ.
Θα δούμε εύκολα να παρουσιάζονται όλα τα στοιχεία της αναγκαιότητας, της καταλυτικής επίδρασης του εξωτερικού περιβάλλοντος, της στρατηγικής που προβάλει όχι ως συνειδητή επιλογή ή τοποθέτηση (δουλειά στην οποία ειδικεύονται άλλες σχολές) αλλά ως προσαρμογή, της δημιουργίας των εσωτερικών εχθρικών δομών, την ανάγκη ενός ηγέτη που να μπορεί να προσαρμόσει τις επί μέρους τακτικές στην κεντρική στρατηγική και να εμπνεύσει την ολική προσαρμογή της οργάνωσης στο εξωτερικό περιβάλλον με τρόπο θετικό και εποικοδομητικό για την ίδια, όπως θα δούμε και τον θάνατο όλων όσοι δεν τα κατάφεραν σε αυτό τον αγώνα της επιβίωσης.
Ωστόσο χρειάζεται λίγη ακόμα βοήθεια από την θεωρία προκειμένου να αναπτυχθεί ολόκληρος ο καμβάς πάνω στον οποίο θα κεντηθεί η ανάλυσή μας.
Β2. ΕΝΔΕΧΟΜΕΝΙΚΗ ΘΕΩΡΙΑ
Θα ήταν παράλειψη και θα έμεναν πολλά πράγματα ανεξήγητα στην ανάλυση που ακολουθεί, αν δεν συμπληρωνόταν η παραπάνω σύνοψη των βασικών αρχών της σχολής Περιβάλλοντος και με ορισμένα στοιχεία της «Ενδεχομενικής Θεωρίας» του Μίντζμπεργκ.
Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή, δεν υπάρχει μόνο ένας τρόπος διοίκησης μιας οργάνωσης που έχει ήδη αποφασίσει μια στρατηγική αλλά όλα εξαρτώνται από το μέγεθος της οργάνωσης, την τεχνολογία, τη σταθερότητα του περιβάλλοντος, τον εξωτερικό ανταγωνισμό κλπ. Στην ουσία, η ενδεχομενική θεωρία εξηγεί και το γιατί το πείραμα στο οποίο αναφέρεται αυτό το άρθρο απέτυχε ενώ θα μπορούσε και να έχει πετύχει. Μια διαφορετική συνταγή από αυτή που ακολουθήθηκε, με άλλες ποσότητες οργάνωσης, σταθερότητας, ακόμα και «πίστης στον στόχο» θα έλεγα προσθέτοντας ένα παράγοντα σε εκείνους που ανέφερε ο Μίντζμπεργκ, θα μπορούσε να έχει ως αποτέλεσμα την επιτυχία της στρατηγικής που ναι μεν επιβλήθηκε εν πολλοίς από τις αντικειμενικές συνθήκες και το εξωτερικό περιβάλλον αλλά καθοδηγήθηκε από τις εσωτερικές επιλογές ως προς τον τρόπο διοίκησης και πλοήγησης.
Ας δούμε όμως λίγο περισσότερο την ενδεχομενική θεωρία.
Ο Μίντζμπεργκ θέλησε να προσδιορίσει τα χαρακτηριστικά εκείνα του Περιβάλλοντος που κάνουν τις διαφορές στις οργανώσεις. Συνόψισε αυτά τα χαρακτηριστικά σε τέσσερις κατηγορίες
• Σταθερότητα του περιβάλλοντος.
Το περιβάλλον μιας οργάνωσης μπορεί να είναι σταθερό η συνεχώς μεταβαλλόμενο, δυναμικό ή στάσιμο κλπ. Αυτό εξαρτάται από πολλούς παράγοντες. Στο δικό μας υπόδειγμα υπήρχε μια σταθερότητα για το σκέλος της βιομηχανικής εκμετάλλευσης σε όρους αγοράς (παραδοσιακοί πελάτες, παραδοσιακοί προμηθευτές, γνωστό και αναγνωρισμένο σήμα, γνωστή η αγορά), όμως υπήρχε έντονη αστάθεια και πλήρης άγνοια στο σκέλος της κτηματαγοράς, το περιβάλλον εδώ ήταν εντελώς ανθυγιεινό σε ό,τι αφορά στους παράγοντες που ήταν κινητήριες δυνάμεις της στρατηγικής που είχε επιλεγεί.
• Πολυπλοκότητα
Η Πολυπλοκότητα είναι παράγοντας που μπορεί να καθορίσει την Στρατηγική και τη μορφή της Οργάνωσης που θα επιλεγεί ως η κατάλληλη για να εφαρμόσει αυτή τη στρατηγική. Ό,τι είναι πολύπλοκο είναι συνήθως και δύσκολα αντιμετωπίσιμο, απαιτεί μεγαλύτερη προσοχή, ανάλυση και περισσότερους πόρους για την αντιμετώπισή του. Το απλό είναι γνωστό και εύκολα αντιμετωπίσιμο.
• Ποικιλομορφία αγοράς
Οι αγορές στις οποίες απευθύνεται μια Οργάνωση μπορεί να είναι ομοιογενείς ή ποικιλόμορφες, και η ποικιλομορφία τους επηρεάζει ακόμα και το ίδιο το είδος της Οργάνωσης.
• Εχθρότητα
Το περιβάλλον μιας Οργάνωσης μπορεί να είναι εχθρικό ή γενναιόδωρο, και η στάση του επηρεάζεται από τον ανταγωνισμό, από τις σχέσεις της Οργάνωσης με τα συνδικάτα, την Κυβέρνηση και άλλες εξωτερικές ομάδες καθώς και από τους πόρους που διαθέτει για να μετατρέψει ένα εχθρικό περιβάλλον σε φιλικό.
Η άποψη της πληθυσμιακής οικολογίας
Οι θεωρητικοί της πληθυσμιακής οικολογίας αμφιβάλλουν για το αν οι προσαρμογές της οργάνωσης στο εξωτερικό περιβάλλον οφείλονται σε συνειδητές επιλογές και πιστεύουν ότι οι τέτοιες αλλαγές είναι μάλλον επιφανειακές, ότι οι αρχικές δομές και ο χαρακτήρας μιας οργάνωσης δεν αλλάζουν και πως όλα τα βασικά στοιχεία παγιώνονται σε μια εταιρεία λίγο μετά τη γέννησή της. Οι επακόλουθες ενέργειες την καθιστούν μάλλον άκαμπτη και δεν της δίνουν τη δυνατότητα για λήψη πραγματικά σοβαρών στρατηγικών αποφάσεων. Η εταιρεία ακολουθεί κατά κάποιο τρόπο τη μοίρα της μέσα στο περιβάλλον στο οποίο ενεργεί και ουσιαστικά αλλάζει μαζί με το περιβάλλον, επιβιώνοντας όταν άλλοι πληθυσμοί πεθαίνουν.
Παρ’ όλο που οι πληθυσμιακοί οικολόγοι αποφεύγουν να ορίσουν τη στρατηγική σαν διαδικασία συνεχούς προσαρμογής ωστόσο οι οργανώσεις έχουν πάντα τη δυνατότητα να προσαρμοστούν χρησιμοποιώντας όλους τους πόρους που διαθέτουν ή να κρατήσουν απόθεμα για περίπτωση υποχώρησης κλπ.. Για τους πληθυσμιακού οικολόγους οι επιχειρήσεις λαμβάνουν κάποιες τέτοιου τύπου αποφάσεις και η εν συνεχεία εξέλιξη του περιβάλλοντος δείχνει ποιες από αυτές είχαν «σωστή» επιλογή (και αυτές επιβιώνουν) ενώ οι άλλες χάνονται.
Για να δει κανείς την θεωρία να αναπτύσσεται σε πραγματικές καταστάσεις χρειάζεται πολύ χρόνο για παρατήρηση αφού ο χρόνος είναι ο βασικός παράγοντας για την «φυσική» επιλογή.
Θεσμικές πιέσεις για συμμόρφωση (θεσμική θεωρία)
Σύμφωνα με τη θεσμική θεωρία μια οργάνωση αντιμετωπίζει θεσμικές πιέσεις μέσα στο περιβάλλον της που αποτελείται από αλληλεπιδράσεις μεταξύ προμηθευτών, καταναλωτών, κανονιστικών οργανισμών, κυβερνητικών οργανισμών και ανταγωνιστών. Μέσα σε αυτό το περιβάλλον συνυπάρχουν από τη μια μεριά οι Οικονομικοί Πόροι (συντελεστές εκμετάλλευσης) και οι Συμβολικοί Πόροι (φήμη, γόητρο κλπ.). Οι Οικονομικοί πόροι μπορούν να προμηθεύσουν ή δημιουργήσουν Συμβολικούς Πόρους και οι τελευταίοι με τη σειρά τους να φέρουν οικονομικούς πόρους πίσω στην Οργάνωση. Οι εταιρείες πρέπει να επιδιώκουν την καλύτερη διαχείριση αυτών των αγαθών και επειδή στην αγορά συμβαίνουν παρόμοια πράγματα και μαθαίνει η μία οργάνωση από την άλλη, στο τέλος καταλήγουν να έχουν σιγά-σιγά κοινές συμπεριφορές.
Οι πιέσεις για μια τέτοια εξομάλυνση των διαφορών τους εξασκούνται με τη μορφή «ισομορφισμών» που διακρίνονται σε:
• Εξαναγκαστικούς (π.χ. καινοτόμοι στόχοι)
• Μιμητικός (π.χ. δανεισμός υποδειγματικών προτύπων)
• Κανονιστικός (υψηλή εξειδίκευση)
Η θεωρία των θεσμικών πιέσεων χρειάζεται χρόνο για να ξεδιπλωθεί και στην περίπτωση που μελετάμε δεν μπορούμε να βρούμε εφαρμογές της που να μας δείχνουν κάτι σημαντικό για να σημειώσουμε. Έτσι η αναφορά στη θεωρία αυτή γίνεται περισσότερο για να ολοκληρωθεί μια εικόνα για τη Σχολή Περιβάλλοντος και λιγότερο γιατί μας είναι αναγκαία στο παρόν άρθρο.
Γ.- ΑΠΟ ΤΗΝ ΘΕΩΡΙΑ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ
Η Θεωρία του Περιβάλλοντος μας δίνει μια πολύ καλή ιδέα για το πώς κτίστηκε η στρατηγική της «Πρότυπος ΚΤΑΕ». Όπως θα δούμε ήταν μια χαρακτηριστική περίπτωση ανάγκης που την επέβαλε το εξωτερικό περιβάλλον, δηλαδή οι επικρατούσες συνθήκες στην αγορά, στον τεχνολογικό τομέα, στην τοπική κοινωνία, στους ανταγωνιστές κλπ.
Και θα ξεχωρίσουμε ακόμα πιο καλά τις βασικές μας θέσεις περιγράφοντας όχι μόνο αυτό που θεωρούμε ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ και ΟΡΓΑΝΩΣΗ σε σχέση με την υπό εξέταση Εταιρεία αλλά και αυτό που η ίδια ή ο περίγυρός της θεωρούσε ότι ήταν Στρατηγική και Οργάνωσή της. Αυτή η λεπτή διάκριση ανάμεσα σε αυτό που έμοιαζε να είναι στρατηγική και σε αυτό που τελικά ήταν στρατηγική, όπως επίσης ανάμεσα σε αυτό που έμοιαζε να είναι οργανωτική δομή και σε αυτό που πραγματικά ήταν, θα ρίξει και περισσότερο φως στη σχέση της θεωρίας με την πράξη, θα μας δώσει να καταλάβουμε καλύτερα τα αίτια της αποτυχίας και θα μας εφοδιάσει με την καθησυχαστική βεβαιότητα (ή υποψία) ότι θα είχαμε σίγουρα να κάνουμε κάτι διαφορετικό και πιθανά καλύτερο αν μπορούσαμε να γυρίσουμε τον χρόνο στην εκκίνηση αυτής της ιστορίας και να ξαναδοκιμάσουμε.
Γ1. ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
Καμιά φορά τα γεγονότα μας παρασέρνουν. Η ένταση των στιγμών φωτίζει έντονα τις λεπτομέρειες και ξεχνά κανείς ότι είναι οι μεγάλοι όγκοι που παίζουν τον πιο σπουδαίο ρόλο και πως ακόμα και οι σκιές είναι μερικές φορές ένα πολύ σημαντικό μέρος μιας εικόνας
Στην περίπτωσή μας, η «Πρότυπος ΚΤΑΕ» γεννήθηκε σε ένα ιστορικό περιβάλλον γεμάτο εντάσεις και αγωνίες. Αναφέρουμε χαρακτηριστικά μερικές μορφές που είχε αυτή η ένταση:
Υπήρχε μια μεγάλη και πραγματική αγωνία για τη σωτηρία των θέσεων εργασίας χιλίων περίπου εργαζομένων και αρκετών συνδεδεμένων με την επιχείρηση (εμπόριο, συνεργεία κλπ.)
Υπήρχε ένα έντονο ενδιαφέρον για την συνέχιση μιας παραγωγικής διεργασίας που είχε μεν και εξαγωγικό χαρακτήρα, ωστόσο στήριζε την αγροτική οικονομία της Νότιας Ελλάδας
Συνέτρεχαν λόγοι ιστορίας καθώς στον χώρο ήταν ζωντανή η ίδια η βιομηχανική ιστορία της χώρας
Συνέτρεχαν λόγοι συναισθηματικοί που στηρίζονταν στην ενενηντάχρονη ύπαρξη και λειτουργία του εργοστασίου.
Το εργοστάσιο είχε δώσει τα μέσα διαβίωσης και προκοπής σε γενιές ολόκληρες ανθρώπων της περιοχής
Παράλληλα, το ίδιο εργοστάσιο είχε καταστρέψει τη ζωή και την υγεία επίσης πάρα πολλών εργαζομένων και κατοίκων.
Υπήρχε μια έντονη αγωνία και ελπίδα μιας περιοχής με περισσότερους από 500.000 κατοίκους (ολόκληρος ο ευρύτερος Πειραιάς) που περίμενε να αναβαθμιστεί εκ βάθρων και να ξεφύγει από την μιζέρια της φτώχειας και της εγκατάλειψης,
Μέσα από αυτά τα έντονα συναισθηματικά φορτισμένα δεδομένα θα ήταν δύσκολο να φανταστεί κανείς πως ένα ψυχρό «οικονομικό» περιβάλλον, είχε ήδη προδιαγράψει τις βασικές συνιστώσες της συνέχειας.
Έτσι θα διακρίνουμε ανάμεσα σε εκείνα που έμοιαζαν να είναι εξωτερικό περιβάλλον και σε εκείνα που πραγματικά αποτελούσαν το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης και είχαν διαμορφωθεί τα τελευταία χρόνια.
ΑΥΤΟ ΠΟΥ ΕΜΟΙΑΖΕ ΝΑ ΕΙΝΑΙ «ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ»
Κάποια γεγονότα που συνέβησαν στις αρχές της δεκαετίας του ’90 έθεσαν αιφνιδίως το θέμα του μέλλοντος της Λιπασματοβιομηχανίας και ιδιαίτερα του εργοστασίου Λιπασμάτων Δραπετσώνας επί τάπητος. Τα γεγονότα αυτά ήταν:
Η Δημοτική Αρχή που εκλέχτηκε στη Δραπετσώνα το 1990 έθεσε σαν πρώτο προγραμματικό στόχο της το κλείσιμο του εργοστασίου και την ανασυγκρότηση της περιοχής με νέες χρήσεις γης και στροφή στον τριτογενή τομέα.
Το 1992 η Ανώνυμη Εταιρεία Χημικών Προϊόντων και Λιπασμάτων (ΑΕΧΠ & Λ), χρεωμένη με ποσό 18 δισ. δρχ. στην Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος βρέθηκε στην ιδιοκτησία της Εθνικής Ακινήτων, μιας εταιρείας θυγατρικής της Εθνικής που ανέλαβε να την κλείσει και να την πουλήσει. Μπήκε σε καθεστώς «ειδικής εκκαθάρισης».
Το 1992, όταν συνέβη αυτή η αλλαγή ιδιοκτησίας, η ΑΕΧΠ-Λ είχε 1.200 εργαζόμενους. Είναι χαρακτηριστικό ότι μερικά χρόνια νωρίτερα είχε 3-3.500 εργαζόμενους στο ίδιο εργοστάσιο. Η παράδοση της εταιρείας από την Ιδιοκτησία Μποδοσάκη στην ΕΤΕ ήταν αποτέλεσμα αφ' ενός μεν του χρέους της, αφ' ετέρου δε (και κατά κύριο λόγο) της απελευθέρωσης της αγοράς λιπάσματος (από 1/1/92) που την έκανε μη ανταγωνιστική επιχείρηση στον χώρο.
Από τα 1.200 άτομα που εργάζονταν στην εταιρεία απολύθηκαν στις αρχές του 1992 "εν μια νυκτί" οι 400 με παράλληλο κλείσιμο μιας παραδοσιακής λειτουργίας της εταιρείας (του τζαμιού), οι δε υπόλοιποι 800 τέθηκαν σε "διαθεσιμότητα" με επικείμενη την απόλυσή τους.
Τα τεχνικά στελέχη της Εταιρείας έφτιαξαν ένα σχέδιο (Μελέτη Βιωσιμότητας) με βάση το οποίο ζητούσαν χρηματοδότηση με κρατική εγγύηση για να συνεχίσουν την παραγωγή λιπασμάτων χωρίς ζημίες όπως ισχυρίζονταν.
Παράλληλα ο Δήμος Δραπετσώνας (και μαζί του ο γειτονικός Δήμος Κερατσινίου) είχαν εκπονήσει ένα σχέδιο ανάπλασης της περιοχής (με μια μελέτη που ολοκληρώθηκε το 1992) όπου πρότειναν κλείσιμο των εργοστασίων (Λιπασμάτων, ΑΓΕΤ, ΜΟΜΠΙΛ, ΒΡ) και πολεοδόμηση της περιοχής για δημιουργία ενός εμποροναυτιλιακού κέντρου.
Το σχέδιο αυτό οι δήμοι το περιέφεραν στις διοικήσεις της ΑΕΧΠ-Λ και της ΑΓΕΤ (που τότε είχε περάσει κι αυτή στα χέρια της Εθνικής Τράπεζας) προτείνοντάς το ως μια λύση συμφέρουσα για την ευρύτερη περιοχή αλλά και για τους ιδιοκτήτες γης που θα αξιοποιούσαν τη γη με τρόπο επικερδέστερο από τις παραπαίουσες βιομηχανικές εκμεταλλεύσεις τους.
Η Εθνική Τράπεζα είχε ήδη εκπονήσει το δικό της σχέδιο για εκποίηση του εργοστασίου [βασικά του ακινήτου στο οποίο περιλαμβανόταν ένα εργοστάσιο] μη μπορώντας να βρει αγοραστές αφού μαζί με το ακίνητο τους κληροδοτούσε ένα σωρό προβλήματα (εργαζόμενοι, εργοστάσιο, πρώτες ύλες, πελάτες και προμηθευτές, προβλήματα με το υπέδαφος κλπ)
Η Κυβέρνηση ενδιαφερόταν ιδιαίτερα για την απελευθέρωση της τιμής του Λιπάσματος (συμφωνίες του Μάαστριχτ) αλλά είχε πρόβλημα με τις απολύσεις 1.200 εργαζομένων χωρίς σχέδιο απορρόφησης ή έστω διαχείρισής τους.
Αυτά σε γενικές γραμμές ήταν τα γεγονότα του 1992 και 1993 που έδιναν το στίγμα της κατάστασης που επικρατούσε. Η κατάσταση ζητούσε μιαν απάντηση…
Την απάντηση έδωσαν οι πολιτικοί. Επρόκειτο για μια ομάδα από κυβερνητικούς, αυτοδιοικητικούς και τραπεζικούς παράγοντες που αν και χωρίς άμεση συνάφεια και σύνδεση μεταξύ τους λειτούργησαν σαν μια συλλογική ηγεσία που δεν έβαλε καμιά προσωπική σφραγίδα (δεν ήταν καν ένα πρόσωπο εξ άλλου) όμως κατάφερε να διατυπώσει την στρατηγική που θα ακολουθούσε ο φορέας που θα αναλάμβανε το επιχειρηματικό εγχείρημα. Οι πολιτικοί, λοιπόν, είδαν το πρόβλημα συνολικά και συμφώνησαν στη δημιουργία μιας Εταιρείας που θα αναλάμβανε το βάρος να θέσει ως στρατηγικό της στόχο την μετάλλαξη όλων των στοιχείων του προβλήματος με τρόπο δημιουργικό. Συμφώνησαν, έτσι, στη δημιουργία της εταιρείας «Πρότυπος ΚΤΑΕ». Η ηγεσία κατέστη παθητικό στοιχείο που ανέλαβε απλά την προσαρμογή στο περιβάλλον. Πραγματικά η Πρότυπος ΚΤΑΕ, δημιουργήθηκε όχι επειδή υπήρξε ηγέτης μέσα από την οργάνωσή της αλλά ως πολιτική συνεννόηση για αντιμετώπιση προβλημάτων των εργαζομένων αφ’ ενός και των πολιτικών καθαρού περιβάλλοντος από την άλλη. Ήταν ολοκάθαρα ένας συμβιβασμός που υποδήλωνε απλή προσαρμογή στις απαιτήσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος και όχι μια εμπνευσμένη πολιτική που θα οδηγούσε προς το μέλλον με την εκπλήρωση κάποιων στόχων.
ΑΥΤΟ ΠΟΥ ΗΤΑΝ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΑ ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
Κάποια άλλα γεγονότα όμως, που συνέβησαν τα αμέσως προηγούμενα χρόνια είχαν καθοριστική σημασία:
ΓΕΓΟΝΟΣ 1ο:
Εξ αιτίας του φωτοχημικού νέφους που κάλυψε την Αθήνα στη δεκαετία του ’70 και έφερε το περιβαλλοντικό πρόβλημα στο προσκήνιο, δημοσιεύτηκε το 1984 με τη μέριμνα του τότε ΥΠΕΧΩΔΕ κ. Α.Τρίτση το Προεδρικό Διάταγμα Νο 84 που απαγόρευε επεκτάσεις και εκσυγχρονισμούς βιομηχανιών στην Αττική. Το διάταγμα αυτό εμπόδισε την ΑΕΕΧΠ&Λ να πραγματοποιήσει έναν εκσυγχρονισμό του εργοστασίου της που σχεδιάστηκε το 1984 και επιχειρήθηκε να υλοποιηθεί το 1985-87. Μια προσφυγή του Δήμου στο Συμβούλιο της Επικρατείας το 1987 ματαίωσε τον εκσυγχρονισμό που ήταν αναγκαίος για να συνεχίσει το εργοστάσιο να είναι ανταγωνιστικό.
ΓΕΓΟΝΟΣ 2ο:
Η είσοδος της Ελλάδας στις ρυθμίσεις του Μάαστριχτ το 1992 επέφερε και την πλήρη απελευθέρωση των τιμών του λιπάσματος. Αυτό το γεγονός έκανε τη βιομηχανική εκμετάλλευση της ΑΕΕΧΠ&Λ μη ανταγωνιστική όπως ήταν διαρθρωμένη. Μέχρι τότε μπορούσε να εργάζεται με το σύστημα cost+plus που σημαίνει ότι προσδιόριζε η ίδια το κόστος της, έβαζε και ένα καπέλο για εύλογο κέρδος και πουλούσε το λίπασμα με εξασφαλισμένο κέρδος, ο δε αγοραστής επιδοτείτο από το κράτος για να αγοράσει σε αυτή την τιμή. Το τέλος του συστήματος κοστολόγησης cost-plus δημιουργούσε πλέον αξεπέραστα προβλήματα ανταγωνιστικότητας και βιωσιμότητας. Η εισαγωγή φτηνού λιπάσματος από το εξωτερικό ήταν ελεύθερη από το 1994 και μετά.
ΓΕΓΟΝΟΣ 3ο:
Ήδη από την δεκαετία του ’80 με την κρίση στη Ναυτιλία, είχε εξεταστεί το ενδεχόμενο μετακίνησης των ναυτιλιακών εταιρειών και του ναυτιλιακού cluster εν γένει στον Πειραιά με ναυαρχίδα τις εταιρείες του City of London. Το μεγάλο πρόβλημα ήταν η έλλειψη υποδομών και κτηριακών όγκων με σύγχρονες προδιαγραφές. Ο χώρος του εργοστασίου Λιπασμάτων (250 στρέμματα) μαζί με άλλους γειτονικούς δημόσιους ή βιομηχανικούς χώρους (ΑΓΕΤ, ΒΡ) έδινε μια έκταση 600 περίπου στρεμμάτων που μπορούσε να αναπλαστεί και να αποτελέσει εμποροναυτιλιακό κέντρο με πλήρεις σύγχρονες προδιαγραφές
ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΑΘΟΡΙΣΕ ΤΗΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
Την απάντηση μπορεί να έδωσαν οι πολιτικοί, έδωσαν όμως μιαν απάντηση που βρήκαν έτοιμη και αναγκαστική Όπως παλιότερα ο Μωάμεθ ή ο Μωυσής βρήκαν έτοιμες, καταγεγραμμένες και συγκεκριμένες τις εντολές τους και τις στρατηγικές τους από ένα Θεό-Αλλάχ, έτσι και τώρα οι πολιτικοί βρήκαν έτοιμη, υποχρεωτική και συγκεκριμένη την στρατηγική από τον παράγοντα που η Σχολή Περιβάλλοντος αποκαλεί Εξωτερικό Περιβάλλον και που είναι ο Θεός-Αλλάχ της Σχολής.
Όπως φαίνεται από την περιγραφή των Γεγονότων 1 έως 3 της προηγουμένης παραγράφου, δεν μπορούσε να σχεδιαστεί τίποτε άλλο για τον χώρο πέρα από αυτό που σχεδιάστηκε και προτάθηκε και αποφασίστηκε ως ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ.
Προσοχή εδώ, όχι πως δεν μπορούσε να γίνει κάτι άλλο. Μπορούσε πολύ καλά να γίνει τουλάχιστον κάποιο από τα εξής:
Να μείνει η κατάσταση ως είχε και να κλείσει το εργοστάσιο με πάταγο και χωρίς προοπτική ή
Να συνεχίσει να το επιδοτεί έμμεσα και υπόγεια το ελληνικό κράτος και τώρα να πληρώνει ακόμα τα πρόστιμα για εκείνη του την κουτοπονηριά.
Μπορούσε επίσης να έχει γίνει γη πολεοδομήσιμη και να είχε κτιστεί εκεί μια ακόμα συνοικία όπως οι υπόλοιπες του Κερατσινίου ή της Δραπετσώνας.
Όχι λοιπόν πως δεν μπορούσε ΝΑ ΓΙΝΕΙ κάτι άλλο. Εκείνο που λέμε είναι ότι δεν μπορούσε ΝΑ ΣΧΕΔΙΑΣΤΕΙ κάτι άλλο. Το σχέδιο απαιτεί μια Στρατηγική και εδώ η Εξωτερική Πραγματικότητα καθόρισε απόλυτα αυτή τη στρατηγική
Αν δούμε το ζήτημα κάτω από το πρίσμα της ενδεχομενικής θεωρίας θα πρέπει να συμφωνήσουμε ότι η εταιρεία βρήκε τρόπο να ανταποκριθεί στις εξωτερικές συνθήκες έτσι ώστε να επιβεβαιώσει την δομή της και να πραγματοποιήσει τις πιο ουσιαστικές επιδιώξεις των στελεχών της. Ατυχώς και η δομή αλλά και οι επιδιώξεις αυτές ήταν στο σύνολό τους αντίθετες προς τον διακηρυγμένο στόχο, την στρατηγική επιδίωξη με την οποία επιφορτίστηκε η εταιρεία με την γέννησή της.
Γ2. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ
ΑΥΤΟ ΠΟΥ ΕΜΟΙΑΖΕ ΝΑ ΕΙΝΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ
ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΜΕΝΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΛΟΓΗ
Η Εταιρεία ξεκίνησε τη δράση της θεωρώντας πως υπάρχουν οι εγγυήσεις για την επίτευξη των στόχων της.
• Είχε ένα καταστατικό που προσδιόριζε αυτό τον διττό στόχο καθιστώντας έτσι ρητή και σαφή τη στρατηγική της.
• Είχε ένα Διοικητικό Συμβούλιο που «εγγυάτο» την ομαλή πορεία για την επίτευξη των καταστατικών στόχων
• Είχε επαρκή χρηματοδότηση και για την βιομηχανία λιπασμάτων (3 δις. δρχ.) και για την Ανάπλαση (1 δις. δρχ.)
• Είχε την πολιτική υποστήριξη της κυβέρνησης αλλά και της αντιπολίτευσης ενώ είχε και την αμέριστη στήριξη από την τοπική αυτοδιοίκηση, τους κοινωνικούς εταίρους και την τοπική κοινωνία.
• Έφτιαξε αμέσως ένα τμήμα στο οργανόγραμμά της το οποίο θα εργαζόταν για την Ανάπλαση της περιοχής αναζητώντας επενδυτές για το εγχείρημα.
Με μια πρώτη ματιά θα μπορούσε κανείς να υποθέσει ότι ήταν στο χέρι των ανθρώπων που ανέλαβαν το εγχείρημα να τα καταφέρουν ή όχι. Με την ίδια πρώτη ματιά θα υπέθετε κανείς πως όλα τα γρανάζια του μηχανισμού που έπρεπε να κινητοποιηθεί είχαν μπει στη θέση τους. Το στοίχημα έμοιαζε να μπορεί να κερδηθεί.
Έρχονται εδώ όμως οι θεωρίες και διαφωνούν. Λένε πως η οργάνωση πρέπει να είναι συντονισμένη με τον στρατηγικό στόχο και πως πρέπει να υπάρχουν προϋποθέσεις πολύ περισσότερες από την τυπική ύπαρξη τμήματος ή την εξασφάλιση μιας χρηματοδότησης στα λόγια. Λένε οι θεωρίες (και η ενδεχομενική θεωρία του Μίντζμπεργκ αλλά και εκείνη της «πληθυσμιακής οικολογίας» με τον τρόπο τους η κάθε μια, πως η οργάνωση μπορεί να στηθεί σε κόντρα με αυτό που φαίνεται λογικό και αναμενόμενο. Η ενδεχομενική θεωρία λέει πως αυτό μπορεί να συμβεί γιατί η αστάθεια του περιβάλλοντος θα επηρεάσει την οργάνωση, ή η πολυπλοκότητα θα οδηγήσει σε απώλεια στόχων και ορμής, ή η εχθρότητα που θα συναντήσει στο περιβάλλον θα την αποπροσανατολίσει κλπ. Η θεωρία της πληθυσμιακής οικολογίας λέει πως μπορεί το παιχνίδι να είναι χαμένο από την αρχή αν οι υπάρχουσες συνήθειες που κουβαλάει από το παρελθόν της η οργάνωση ή εκείνες που αποκτά στα πρώτα στάδια της οργάνωσής της την καθορίζουν απόλυτα και αν το περιβάλλον είναι αρνητικό την οδηγούν σε μαρασμό και θάνατο. Ας δούμε λεπτομερέστερα αυτές τις άλλες όψεις.
ΑΥΤΟ ΠΟΥ ΗΤΑΝ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΑ Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΛΟΓΗ
(ή καλύτερα: ΑΥΤΟ ΠΟΥ ΗΤΑΝ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΑ Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ)
Το εγχείρημα ήταν δύσκολο αλλά είχαν προδιαγραφεί οι φάσεις του και είχε εξασφαλιστεί μια υποστήριξή του (κυβερνητική, της τοπικής κοινωνίας κλπ.) και θα μπορούσε να έχει οδηγηθεί σε επιτυχία. Εκείνο όμως που άλλο έμοιαζε και άλλο ήταν, είναι η ίδια η Οργάνωση που θα υλοποιούσε τον στρατηγικό σχεδιασμό.
Γιατί, σύμφωνα με τη ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ -που εδώ βρίσκει την απόλυτη εφαρμογή της- η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ επιβλήθηκε ουσιαστικά από το εξωτερικό περιβάλλον που είχε καταδικάσει αυτά που έπρεπε να εκλείψουν και είχε υποδείξει αυτά που έπρεπε να τα διαδεχτούν έτσι κι αλλιώς και ανεξάρτητα από τις λαμπρές συσκέψεις, που δεν ήταν βέβαια άχρηστες αλλά ίσως δεν ήταν και τόσο ιστορικές. Εκεί που θα έπρεπε να δοθεί το βάρος σύμφωνα με την ΕΝΔΕΧΟΜΕΝΙΚΗ ΘΕΩΡΙΑ που και αυτή εδώ βρίσκει την απόλυτη εφαρμογή της, ήταν στην οργάνωση την ίδια, στον τρόπο διάρθρωσης και στο βάρος που η ίδια θα έδινε στα επιμέρους τμήματά της ώστε να εξυπηρετηθεί η στρατηγική. Εδώ έγινε το μεγάλο λάθος όλων όσοι με καλή διάθεση και ερασιτεχνισμό ασχολήθηκαν με το θέμα.
Πίστεψαν ότι με την εγκατάσταση ενός διοικητικού συμβουλίου με τέτοια χαρακτηριστικά (90% ανάπλαση και ένα σκάρτο 10% λιπασματοβιομηχανία) θα δινόταν ο κατάλληλος τόνος και θα εξασφαλιζόταν η σταθερή πορεία προς την επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Η πραγματικότητα όμως ήταν άλλη.
Το 99% των εργαζομένων της εταιρείας δούλευε με αυταπάρνηση υπέρ του στόχου να μην κλείσει το εργοστάσιο και να μην πραγματοποιηθεί ποτέ η ανάπλαση. Συμπεριλαμβανομένων και των ανώτερων και ανώτατων στελεχών, ολόκληρη η επιχείρηση διαπνεόταν από ένα μίσος για την στρατηγική την οποία έπρεπε να εφαρμόσει.
Θα μπορούσαμε να υποθέσουμε ότι αυτό ήταν ένα υπαρκτό πρόβλημα που θα έβρισκε την εξισορρόπησή του από μια στιβαρή ηγεσία με αίσθηση αποστολής. Και η ηγεσία αυτή –υποκειμενικά- υπήρχε στο πρόσωπο του Προέδρου και των Διοικητικών Συμβούλων, όμως εξανεμιζόταν από τις εξουσίες του Διευθύνοντα Συμβούλου, που ήταν ο εκάστοτε άνθρωπος της λιπασματοβιομηχανίας, καθώς από εκείνον περνούσαν τα πάντα στο εργοστάσιο με τζίρους της τάξης εκατοντάδων εκατομμυρίων € (δισεκατομμυρίων τότε δραχμών) τον χρόνο και αυτός ήταν ο αρμόδιος για να επιτρέπει ή όχι την ροή χρημάτων, προσωπικού, πόρων γενικά προς το σκέλος που εργαζόταν για την Ανάπλαση. Δεν είναι δύσκολο να μαντέψει κανείς ποιες ήταν οι επιλογές του…
Έτσι το στοίχημα της στρατηγικής ήταν εξ αρχής κερδισμένο, με την έννοια ότι επιλέχτηκε η συγκεκριμένη στρατηγική έναντι οποιασδήποτε άλλης πρότασης, επειδή επιβλήθηκε από το εξωτερικό περιβάλλον, όμως το στοίχημα της Οργάνωσης που θα υλοποιούσε αυτή τη στρατηγική ήταν επίσης εξ αρχής χαμένο αφού ο όγκος της μιας δραστηριότητας σε συντελεστές παραγωγής (κεφάλαιο, προσωπικό, πόροι) υπερτερούσε της άλλης που είχε μόνο την έγγεια περιουσία να διαχειριστεί και αυτή υπό αίρεση.
Είναι ειρωνικό αλλά αξίζει να το σημειώσουμε. Ο Μίντζμπεργκ φρόντισε να αναφέρει την εχθρότητα σαν ένα σημαντικό παράγοντα που μπορεί να επηρεάσει (θετικά ή αρνητικά) την στρατηγική και τη δυνατότητα προσαρμογής στο εξωτερικό περιβάλλον, θεωρούσε όμως αυτή την εχθρότητα σαν στοιχείο του εξωτερικού περιβάλλοντος που θα επηρέαζε την Οργάνωση και θα διαφοροποιούσε τον τρόπο που κάθε οργάνωση θα μπορούσε να επιδιώξει τον στόχο. Εδώ η εχθρότητα προήλθε κατά μεγάλο μέρος από το ίδιο το εσωτερικό περιβάλλον της Οργάνωσης, από την πλειοψηφία του προσωπικού της και από την αντίληψη που αυτό το προσωπικό είχε για τους νέους στόχους της εταιρείας. Για τους εργαζόμενους δεν είχαμε μια νέα εταιρεία μέσα σε ένα εντελώς διαφορετικό από αυτό που ήξεραν περιβάλλον, αλλά κάποιους προσωρινούς καταληψίες της ηγεσίας που θα έπρεπε το συντομότερο να αποβληθούν αφού βοηθήσουν άθελά τους ώστε η παλιά εταιρεία, η πάντα ζωντανή στα μάτια τους ΑΕΕΧΠ&Λ, ξεπεράσει τις δυσκολίες της στιγμής.
Γ3. ΤΟ ΙΣΤΟΡΙΚΟ ΥΠΟ ΤΟ ΠΡΙΣΜΑ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ
Αξίζει τώρα να δούμε με περισσότερες λεπτομέρειες το ιστορικό αυτής της πορείας και να το φωτίσουμε με τα φώτα που μας δίνει η Θεωρία.
ΜΕ ΤΑ ΦΩΤΑ ΤΗΣ ΕΝΔΕΧΟΜΕΝΙΚΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ
Είπαμε και δείξαμε ότι η Οργάνωση δεν μπόρεσε να προσαρμοστεί και να ανταποκριθεί στις ανάγκες του περιβάλλοντος. Δεν ήταν περίεργο που σύντομα αποβλήθηκε.
• Ο Εσωτερικός Οργανισμός που ψηφίστηκε από το νέο Διοικητικό Συμβούλιο δεν έβλεπε παρά ελάχιστα προς το μέλλον. Περιείχε στο Οργανόγραμμα τμήμα για την Ανάπλαση χωρίς όμως στελέχωση ικανή για ένα εγχείρημα τέτοιου μεγέθους που θα κινητοποιούσε στην εξέλιξή του δυνάμεις και πόρους πολλών εκατοντάδων δισεκατομμυρίων δραχμών.
• Η σχέση υπαλλήλων της μιας δραστηριότητας προς υπαλλήλους της άλλης ήταν τρομακτικά εις βάρος του νέου. Οι 800 υπάλληλοι του εργοστασίου και των γραφείων και λογιστηρίων, η νομική υπηρεσία, η διευθυντική ομάδα, ολόκληρη σχεδόν η υπαλληλική πυραμίδα βρισκόταν σε ευθεία αντίθεση με τους διακηρυγμένους στρατηγικούς στόχους. Ένα τμήμα με 2-3 μόνο ανθρώπους με πίστη στην Ανάπλαση και ικανότητες για να την προχωρήσουν, αποδείχτηκε ότι δεν μπορούσε να κινήσει μόνο τους ένα τέτοιο θέμα.
• Η χρηματοδότηση από τα ίδια κεφάλαια δείχνει την μηδαμινή προσπάθεια προς τους στόχους που έβλεπαν στο μέλλον. Πολύ σύντομα και το 1 δις δρχ. που είχε διατεθεί για την Ανάπλαση πήγε κι αυτό για την χρηματοδότηση της χημικής βιομηχανίας ενώ η δημιουργία ζημιών προξενούσε την ανάγκη για νέους δανεισμούς με εγγυήσεις του δημοσίου που μετέτρεπαν το εγχείρημα από αναπλαστική προσπάθεια σε προσπάθεια διάσωσης ενός πεπαλαιωμένου εργοστασίου. Το πιο σημαντικό δεν ήταν ότι χάνονταν χρήματα και άλλοι πόροι αλλά ότι χανόταν δια παντός ο στρατηγικός στόχος και αποτύγχανε πλήρως ο στρατηγικός σχεδιασμός.
Δημιουργήθηκαν μέσα στην οργάνωση διακριτοί πόλοι που ανταγωνίζονταν ο ένας τον άλλον και αλληλοϋποβλέπονταν. Μοιάζει πολύ η εικόνα με τις διακριτές «γωνίες» που προβλέπει η θεωρία του Περιβάλλοντος και η δράση τους κατέστη τελικά απόλυτα καταστροφική για την ικανότητα της Πρότυπος να επιδιώξει τους στόχους με τους οποίους δημιουργήθηκε. Πραγματικά η θεωρία της σχολής του περιβάλλοντος λέει επιγραμματικά:
«Οι οργανώσεις καταλήγουν να συνομαδώνονται σε διακριτές «γωνίες» οικολογικού τύπου, τις οποίες μάλιστα διατηρούν έως ότου εκλείψουν οι πόροι ή έως ότου οι συνθήκες καταστούν εξαιρετικά εχθρικές. Μετά πεθαίνουν.»
(Η 4η βασική αρχή της Σχολής Περιβάλλοντος)
Αυτό ακριβώς συνέβη στην περίπτωση της Πρότυπος ΚΤΑΕ. Και οι πόροι εξέλιπαν και οι συνθήκες κατέστησαν εχθρικές και οι «γωνίες» αυτές, οι λάθρα επιβιώνουσες με επιμονή και στοιχεία «οικολογικού τύπου» πέθαναν τελικά.
ΜΕ ΤΑ ΦΩΤΑ ΤΗΣ «ΠΛΗΘΥΣΜΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΛΟΓΙΑΣ»
Με βάση αυτή τη θεωρία –που στην ουσία επεκτείνει την θεωρία του περιβάλλοντος στο έπακρο- η προσαρμογή της ΠΚΤΑΕ στο εξωτερικό περιβάλλον δεν μπορούσε παρά να γίνει με τον μοναδικό τρόπο που αυτή η εταιρεία (η προκάτοχός της ΑΕΕΧΠ&Λ) ήξερε να ενεργεί. Οι όποιες αλλαγές δεν μπορούσαν παρά να είναι επιφανειακές και η εξάλειψη της εταιρείας από τον χάρτη και των αναπτυξιακών όσο και των βιομηχανικών εταιρειών δεν μπορούσε παρά να είναι σύντομη και ολοσχερής.
Η ίδια η ιστορία και προϊστορία της κατέστησαν την ΠΚΤΑΕ εξ ίσου άκαμπτη με την ΑΕΕΧΠ&Λ και την στέρησαν από τη δυνατότητα για λήψη πραγματικά σοβαρών στρατηγικών αποφάσεων. Σύμφωνα με την Πληθυσμιακή Οικολογία η εταιρεία ακολούθησε και πέθανε σύντομα όπως ήταν και το αναμενόμενο.
Ωστόσο αυτός ο «θάνατος» δεν είναι και το τέλος του κόσμου.
Μας το λέει και αυτό η θεωρία και ιδιαίτερα ο Στιβεν Τζεϊ Γκουντ που υποστηρίζει την άποψη ότι η «εξαφάνιση δεν είναι ντροπή».
Ο Γκουντ επισημαίνει ότι «ενώ οι δεινόσαυροι κυριάρχησαν στη Γη για εκατό εκατομμύρια χρόνια, εντούτοις ένα άλλο είδος που μετράει μόνο μερικές δεκάδες χιλιάδες χρόνια ζωής όρισε τους δεινοσαύρους ως σύμβολο αποτυχίας» και καταλήγει στο συμπέρασμα ότι «η ζωή είναι μια ιστορία περίπλοκων διακλαδώσεων και περιπλάνησης όπου προσωρινοί επιβιώσαντες προσαρμόζονται για να αλλάξουν τα τοπικά περιβάλλοντα»
Δ. Η ΣΥΝΕΧΕΙΑ ΑΥΤΗΣ ΤΗΣ ΙΣΤΟΡΙΑΣ
Δ1. ΧΡΟΝΙΚΟ 1996-2008
Εν συντομία θα αναφέρω μερικά στάδια αυτής της διαδικασίας όπως εξελίχτηκε μπλεγμένη στα γρανάζια μιας γραφειοκρατίας (της Εθνικής Τράπεζας με την καθόλου εμπνευσμένη ηγεσία ενός πρώην υπαλλήλου της του κ. Μίρκου) και της πολιτικής, που έχει φτάσει σήμερα σε ένα αδιέξοδο.
*** Το 1995-96 έγιναν λαϊκές συνελεύσεις, συνελεύσεις εργαζομένων, συσκέψεις παραγόντων κυβερνητικών, συσκέψεις στον Οργανισμό Ρυθμιστικού Σχεδίου Αθήνας.
*** Το 1997 φτάσαμε να έχουν μείνει 650 εργαζόμενοι, και η Κυβέρνηση πέρασε νόμο για την πρόωρη συνταξιοδότηση όσων ήθελαν και για την απορρόφηση κατά προτεραιότητα απολυμένων σε άλλες επιχειρήσεις Διαχωρίστηκε η λειτουργία της "Πρότυπος ΚΤΑΕ" στην αμιγώς "αναπλαστική" "Πρότυπος" στην βιομηχανική "Λιπάσματα Δραπετσώνας". Ελήφθη απόφαση τροποποίησης του πολεοδομικού σχεδίου με χαρακτηρισμό όλης της περιοχής σαν ζώνης ενεργού πολεοδομίας, με χρήσεις πολεοδομικού κέντρου και συντελεστές δόμησης 0.4 bruto και 0.8 neto με εισφορά σε γη 50%
*** Το 1998 τα "Λιπάσματα Δραπετσώνας" έκλεισαν και το εργοστάσιο με 400 εργαζόμενους περίπου πέρασε στην ιδιοκτησία (μόνο η εκμετάλλευση όχι το οικόπεδο) στη ΣΥΝΕΛ που το λειτούργησε για ένα χρόνο
*** Το 1999 έκλεισε οριστικά απολύοντας τους τελευταίους εναπομείναντες 250 εργαζόμενους.
*** Το 2000 ο Οργανισμός της Αθήνας ενέταξε την περιοχή στο σχέδιο Terra Posidonia της ΕΕ που αφορούσε σε αναπλάσεις περιοχών όπως η Βαρκελώνη, η Νάπολι, ο Πειραιάς κλπ. Στη συνέχεια το θέμα βάλτωσε μετά από διάφορες πονεμένες ιστορίες και τώρα είναι σε ένα σημείο σχεδόν μηδέν.
Δ2. ΑΝ ΘΑ ΜΠΟΡΟΥΣΑ ΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΝΑ ΑΛΛΑΖΑ…
Με βάση όλα όσα γράφτηκαν στο άρθρο αυτό και με τη γνώση των λαθών που διαπιστώθηκαν υπό το πρίσμα της θεωρίας, τίθεται το ερώτημα αν θα μπορούσε κανείς (έστω και με την εκ των υστέρων ανάγνωση) να «διορθώσει» κάποιες καταστάσεις ώστε να ανατρέψει την κατάσταση.
Αφού ξεπεράσουμε αντιρρήσεις του τύπου «ό,τι ήταν να γίνει έγινε» ή ότι η πραγματικότητα στην οποία ζούμε είναι μία και φεύγει ανεπιστρεπτί, θα μπορούσαμε να δούμε σαν άσκηση επί χάρτου μερικά πράγματα που θα μπορούσαν να είχαν γίνει αλλιώς. Ας τα καταγράψουμε:
1.- ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ
Ακούγεται τυπικό όμως κρύβει πολλή ουσία μέσα του αν αναλογιστεί κανείς ότι το Οργανόγραμμα της Εταιρείας είναι μια τοποθέτηση των επί μέρους στρατευμάτων στο πεδίο της μάχης. Εδώ το στράτευμα ήταν εστραμμένο σε διαφορετικό χώρο από εκείνο στον οποίο βρισκόταν ο εχθρός. Η τοποθέτηση των τμημάτων και διευθύνσεων ήταν τέτοια ώστε να κρύβεται εντελώς το σκέλος της κτηματικής ανάπτυξης και να προβάλλεται σχεδόν αποκλειστικά το σκέλος της χημικής βιομηχανίας. Ό,τι έπρεπε σύντομα να εκλείψει, με το οργανόγραμμα έπαιρνε θέση διαρκείας και ό,τι έπρεπε τάχιστα να κυριαρχήσει κρυβόταν πίσω από κουρτίνες και παραπετάσματα.
Σε μια δημοσίευση των Μίλερ, Ντρογκ και Τουλούζ του 1988 (αναφέρεται στο βιβλίο Σαφάρι της Στρατηγικής σελ. 338) αναφέρεται χαρακτηριστικά το εξής απόσπασμα:
«Τα στελέχη επιλέγουν μία ανάμεσα σε πολλές βιώσιμες στρατηγικές και διαδικασίες χάραξης στρατηγικής εντός ενός πλαισίου συμφραζομένων, υιοθετώντας εκείνες που όχι μόνο ταιριάζουν στο περιβάλλον, αλλά και που αντανακλούν τα προσωπικά τους κίνητρα, τις προτιμήσεις και τις ικανότητές τους…..»
Υπάρχει καλύτερη περιγραφή αυτού που συνέβη; Μόνο που εδώ δεν επρόκειτο για μια επιλογή προς την κατεύθυνση της υλοποίησης του στρατηγικού στόχου αλλά προς την υπονόμευση αυτού του στόχου.
2.- ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ
(ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ)
Η αρχική απόφαση, σύμφωνη με τον στρατηγικό στόχο της Εταιρείας, προέβλεπε χρηματοδότηση 4 δις δρχ. από την μητρική ΕΤΕ εκ των οποίων τα 3 δις δρχ. για πρώτες ύλες του εργοστασίου και το 1 δις δρχ. για την Ανάπλαση. Για την Ανάπλαση διετέθησαν όμως μόλις και μετά βίας 100 εκ. δρχ. σε δύο χρόνια για λειτουργικά έξοδα και το υπόλοιπο ποσό διατέθηκε κι αυτό για το εργοστάσιο. Και μόνο αυτό το γεγονός αρκεί για να δείξει το πώς και γιατί χάθηκε το στοίχημα του στρατηγικού στόχου.
3.- ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ, ΔΙΑΦΑΝΕΙΑ
(ΕΛΛΕΙΨΗ ΦΥΣΙΚΟΥ ΠΡΟΣΩΠΟΥ-ΗΓΕΤΗ)
Ο στρατηγικός στόχος ήταν καινοτόμος, πρωτότυπος και ρηξικέλευθος, δεν είχε επομένως «πεπατημένες» στις οποίες θα μπορούσε να κινηθεί με αυτοματισμούς και δεν είχε και ένα φυσικό πρόσωπο ηγέτη που με την επιχειρηματικότητά του να καλύπτει τα κενά. Η συλλογική ηγεσία έθεσε τον στρατηγικό στόχο, δεν ήταν όμως παρούσα στην καθημερινή μάχη για την επιτυχία, εκεί όπου η συλλογικότητα δεν είναι πλεονέκτημα.
Χρειαζόταν επομένως η Στρατηγική να επιβεβαιώνεται συνεχώς και να έχει σερβομηχανισμούς που θα επανέφεραν με τρόπους επαναδραστικούς την Οργάνωση στη κατεύθυνση των πραγματικών της στόχων. Χρειαζόταν να υπάρχει ένα αξιόπιστο, ευέλικτο και πιστό στον στόχο κανάλι επικοινωνίας μεταξύ των μετόχων, των πολιτικών και των στελεχών της οργάνωσης. Αυτό το κανάλι θα ήταν ο εμπνευσμένος Ηγέτης, ο οποίος όμως δεν υπήρχε. Έτσι μόνος συνδετικός κρίκος ανάμεσα στον Μέτοχο και την Οργάνωση παρέμενε ο εκάστοτε διευθύνων σύμβουλος που έπαιξε αρνητικό (ως προς τον στόχο) ρόλο αφού ήταν ο άνθρωπος της λιπασματοβιομηχανίας εκ των πραγμάτων.
Επί πλέον το εξωτερικό περιβάλλον υπέστη μια σημαντική μετάλλαξη για μια εταιρεία που εξαρτιόταν τόσο πολύ από την Κυβερνητική Πολιτική. Από το τέλος του 1993 όπου υπήρξε κυβερνητική αλλαγή (έχασε η Νέα Δημοκρατία του Κ.Μητσοτάκη και κέρδισε το ΠαΣοΚ του Α.Παπανδρέου) άλλαξε και η ηγεσία της Εθνικής Τράπεζας. Το ΠαΣοΚ είχε βέβαια θέση υπέρ της ανάπλασης και στήριζε απόλυτα σε κυβερνητικό επίπεδο (κυρίως δια του ΥΠΕΧΩΔΕ κ. Κ.Λαλιώτη) το σχέδιο και τον στρατηγικό στόχο επομένως και την Πρότυπος ΚΤΑΕ. Όμως η αλλαγή στο πρόσωπο του διοικητή της Εθνικής Τράπεζας ήταν καταστροφική. Στη θέση του «οραματιστή» κ. Βρανόπουλου τοποθετήθηκε ένας πρώην υπάλληλος της ΕΤΕ, ο κ. Μίρκος, ο οποίος είδε το όλο θέμα με δυσκοιλιότητα δημόσιου υπαλλήλου και χωρίς να ενστερνιστεί το σχέδιο προσπάθησε να μειώσει τις χρηματοοικονομικές απώλειες της Τράπεζας βραχυπρόθεσμα. Εξ άλλου και η εντολή για διαχωρισμό της Πρότυπος ΚΤΑΕ σε Πρότυπος-Β’Φάση και ΛΙΔΡΑ ΑΕ έφερε τη δική του υπογραφή έστω κι αν ήταν απότοκος και αυτή– όπως έχουμε ήδη αναλύσει- του εξωτερικού περιβάλλοντος.
ΕΠΙΛΟΓΟΣ
Το παρόν άρθρο, στα κυρίως κεφάλαια που το απαρτίζουν, αναφέρει τα απαραίτητα γεγονότα του case study που επιλέχτηκε, αναφέρει τις σχετικές θεωρίες και τα αποτελέσματα, κάνει δε και κριτικές παρατηρήσεις ενώ δεν παραλείπει και την παράγραφο του «αν ξανάρχιζαν όλα από την αρχή….». Για τον επίλογο δεν μένει παρά να σημειώσω την έκπληξή μου για το πόσο πολύ η θεωρία ταίριαζε και πολλές φορές έμοιαζε να προβλέπει ή να φωτίζει μυστήρια του παρελθόντος σε μια ιστορία που την έζησα προσωπικά πολύ έντονα και βρέθηκα στο κέντρο των εξελίξεων από την αρχή ως το τέλος της ενώ συνεχίζω να βρίσκομαι επί των επάλξεων και στην σημερινή ακόμα συνέχειά της.
Σαν αυτοδιοικητικός παράγοντας ήμουν βασικός διαμορφωτής –με ελάχιστους άλλους φίλους της εποχής του ’80- αυτής της στρατηγικής που τελικά επιβλήθηκε από τα πράγματα και ευτύχησα να ζήσω όλες τις «σπουδαίες» συσκέψεις στα Υπουργεία, στις συνελεύσεις των εργαζομένων, τις συνεδριάσεις στην Εθνική Τράπεζα, τα διοικητικά συμβούλια της Πρότυπος στο κτίριο Μποδοσάκη στο Σύνταγμα και στο Ινστιτούτο Κανελλόπουλου που ήταν οι έδρες της Εταιρείας. Βρέθηκα συμμέτοχος η συνδιοργανωτής και σε όλα τα μικρά ή μεγάλα, επίσημα ή ανεπίσημα φόρα, στα δημοτικά συμβούλια του Δήμου, στα Συμπόσια και Συνέδρια για Αναπλάσεις, στα συμβούλια της Πρότυπος αλλά και της ΛΙΔΡΑ στη συνέχεια, στις Ημερίδες που έγιναν, σε κλειστές και ανοιχτές συσκέψεις κλπ. Για το θέμα αυτό επισκέφτηκα το Γκρήνουιτς στο Λονδίνο όπου έγινε μια αντίστοιχη ανάπλαση του Άρσεναλ, και το Πάνκοου του Βερολίνου όπου έγινε αντίστοιχη ανάπλαση των χώρων της ΑΒΒ κλπ.. Μέσα από την επί δεκαετίες ενασχόλησή μου γνώρισα ένα μεγάλο κύκλο ανθρώπων και της βιομηχανίας λιπάσματος αλλά και των αναπλαστικών εγχειρημάτων.
Μπορώ να πως ότι ήμουν και είμαι γεμάτος πληροφορίες, στοιχεία, λεπτομέρειες και εξηγήσεις καθώς το κάθε θέμα το έχω συζητήσει πολύ και με πολλούς. Όμως η ενασχόλησή μου με την συγγραφή αυτού του άρθρου για το μάθημα «Στρατηγική των Επιχειρήσεων» φώτισε ξαφνικά τα πράγματα με ένα άλλο φως, με έκανε να δω τα γεγονότα και τις διαστάσεις τους από μια άλλη οπτική γωνία που ήταν πολύ καθαρή και πολύ διαφωτιστική. Πολλά πράγματα που έμεναν ερωτηματικά όπως το απλό «θα μπορούσε τότε να έχει γίνει κάτι άλλο; και τι;» ή που έμεναν χωρίς στέρεα δικαιολογία όπως τα «πως ξαφνικά ξύπνησε μέσα στον αείμνηστο Βρανόπουλο ο οραματιστής;» και «τι ακριβώς σήμαινε ο διαχωρισμός των λειτουργιών της Πρότυπος σε δύο επιχειρήσεις;» φωτίστηκαν από αυτή την οπτική και βρήκαν μια εξήγηση.
Ίσως να μην είναι η οριστική και τέλεια αλήθεια, ίσως άλλες θεωρίες ή άλλες σκέψεις να δώσουν στο μέλλον ακόμα καλύτερες εξηγήσεις, όμως είναι γεγονός ότι η πρώτη φορά που κάποια πράγματα μπήκαν σε μια τάξη είναι αυτή η στιγμή που λόγω του άρθρου συνέδεσα εκείνα τα γεγονότα με μια θεωρία περί στρατηγικής που τα εξηγεί και τα τοποθετεί σε ένα πλαίσιο. Από την άποψη αυτή, ακόμα κι αν η εργασία αυτή κριθεί ελλιπής, το κέρδος για μένα είναι δεδομένο και υπαρκτό και αυτό θέλησα να καταγράψω σαν επίλογο.
Σε αυτόν τον επίλογο λοιπόν, αντί να συνοψίσω συμπεράσματα, προτιμώ:
Να σημειώσω και τις ευχαριστίες μου στον κ. Θ.Πελαγίδη για τον χαλαρό και πολύ ανοιχτό τρόπο με τον οποίο τοποθέτησε τα ζητήματα της στρατηγικής επιτρέποντας σκέψεις ελεύθερες και δημιουργικές, και
Να τονίσω απλά ότι την ευχαριστήθηκα πολύ αυτή την εργασία και ότι έχω γι αυτήν εξασφαλισμένο ένα κοινό πέρα από το επιστημονικό κοινό της σχολής που θα διαβάσει αυτό το άρθρο. Οι φίλοι μου που μαζί ασχολούμαστε για τρεις περίπου δεκαετίες με το θέμα Λιπάσματα Δραπετσώνας και Ανάπλαση της Βιομηχανικής Ζώνης θα είναι οι σίγουροι αναγνώστες αυτού του άρθρου που έχει έτσι –όπως το προβλέπω- το δικό του αναγνωστικό κοινό.
Γ.Τσιρίδης, 31 Δεκεμβρίου 2008
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
«Το σαφάρι της στρατηγικής», Χ.Μίντζμεργκ, Μ.Άλστραντ, Τ.Λάμπελ
"Ανώνυμη Ελληνική Εταιρεία Χημικών Προϊόντων και Λιπασμάτων (1909 - 1993). Λιπάσματα Δραπετσώνας". Ε. Μαΐστρου, Δ.Μαυροκορδάτου, Γ. Μαχαίρα, Ν, Μπελαβίλα, Λ. Παπαστεφανάκη, Γ. Πολύζου.
Πρακτικά ΔΣ της Πρότυπος ΚΤΑΕ 1993-1995, Αρχείο Γ.Τ.
«Πρακτικά ΔΣ της Λιπάσματα Δραπετσώνας ΑΕ» Αρχείο Γ.Τ.
«Η στρατηγική των επιχειρήσεων : Ελληνική και Διεθνής εμπειρία» Παπαδάκης, Βασίλης Μ., Εκδ. Μπένος 2002
«Μελέτη για την Οικονομική Ανασυγκρότηση της Βιομηχανικής Ζώνης Δραπετσώνας-Κερατσινίου», Δήμοι Δραπετσώνας, Κερατσινίου, 1993 ΑΝΔΗΠ
«Μελέτη Βιωσιμότητας Εργοστασίου Λιπασμάτων», σύνταξη ΑΕΕΧΠ&Λ, 1993
Εγγραφή σε:
Αναρτήσεις (Atom)
